「A Voundary by Hikaru」で“主観 is King, 合理 is Queen”という言葉に出会い、Substackで「主観→合理の順序が大切」を書いて以降、自分の主観やWhy、やりたいことを考える機会が増えている。

書くことで思考が整理される人間なので、今回は改めてビジネスを通じてやりたいことを言語化してみた。

「社会に貢献すること」をやりたい

人生の大半の時間を使うことになる仕事なので、せっかくなら社会の役に立つことをしたい。

社会の役に立っているのかわかりづらい仕事でお金を稼いだり、キャリアアップに励むよりも、わかりやすく社会の役に立っていると実感できる仕事がしたい。

最近、何かと話題のPalantirのCEOアレックス・カープが「テクノロジカル・リパブリック」で書いていた内容と近い視点を持っている。

創業2年で約1,500億円の資金調達をした家庭用バッテリーのスタートアップ・Base Powerは「孫たちに、自分の人生でやったことはB2B SaaSだけだった、なんて言えるかい？」という挑戦的なメッセージを掲げている。特定領域への過度な資本集中への反省が米国のテック業界にあるのだろうか。

この視点を持ったきっかけは大学生の就活時期まで遡る。

当時、隆盛を誇っていた某ソーシャルゲーム会社の説明会で、東京大学理学部物理学科（通称・理物）出身の先輩社員が「ソーシャルゲームの課金最適化を担当している」と語っていた。

私が東大に在籍していた頃、「理物」は学内でも特に優れた頭脳が集まる学科として知られていた。そんな才能を持った人物が、ソシャゲの課金最適化に頭脳を使っていることに大きな違和感を持った。天に与えられた才能と長年の努力で培った能力は、もっと社会に貢献することに使うべきではないか。自分はそういった才能と能力の使い方をしたい、と思うに至った。

社会に貢献する方法

では、どのような方法で社会に貢献するのがよいのか。

電気・水道・ガス・道路などのわかりやすく社会に貢献できそうなインフラ領域は1900年代に整えられている。現代においては、地球温暖化、少子高齢化、物価高などの課題があるが、時代ごとの課題を解くよりも、どの時代にも永続的に価値があることをやる方が自分の性に合っていると感じる。

考え抜いた末に辿り着いた答えが、「人々の考え方に影響を及ぼす」ことだった。

特定の商品やサービスによって行動が変わることはもちろんある。しかし、自分自身を振り返ると、最も深く影響を受けてきたのは「考え方」との出会いだった。

世界中の経営者がピーター・ドラッカーや『ビジョナリー・カンパニー』シリーズのジム・コリンズの研究に影響を受けているように、N.N.タレブの『ブラック・スワン』『反脆弱性』が個人の思想を書き換えるように、「考え方」が変わることで人の思考と行動は変わる。自分が属する業界でも、『おもてなし幻想』や『チャレンジャー・セールス・モデル』といった著書、「購買プロセスの57%は営業担当者に会う前に終わっている」ことを示して、世界中に影響を与えた研究機関・CEB（Corporate Executive Board）のような存在もある。

仕事を通じて人々の考え方に影響を及ぼし、社会に貢献する。それが自分の主観やWhy、やりたいことである。

これまでにできたこと、これからやること

まだまだ力不足ではあるが、これまでにできたこともいくつかある。

マーケティング業界で起きている課題を提起した「ドーナツ化現象」。

マーケティングの施策設計に使える「階段設計」。

顧客への理解を深める重要性をイラストとともに示した「顧客解像度」。

これらなどは業界によい影響を及ぼせたのではと思う。

また『新規事業を成功させる PMFの教科書』の出版を通じて、日本におけるPMF（Product Market Fit）という概念の普及にも一役ぐらいは買えたのではないか。

書籍のために始めた連載「僕たちのPMFの話をしようか」を読んで、「PMFできました！」と声をかけてくれた起業家が何人もいた。

また、昨年12月に出版した『パートナービジネス戦略 基本と実践』で紹介した調査結果である「パートナーが売ってくれるのは、メーカーとコミュニケーションが取りやすいとき」は個人的にもアハ体験があった。

同じく今年3月に発売した『ABM 基本と実践』では、欧米発の概念の輸入に留まらず、日本市場の実態に合わせたABMの考え方を整理できたのは、社会によい影響を及ぼせたのではと思う。

当社の知見を信頼してプロジェクトをお任せいただいたお客様からも、嬉しい声をいただいてきた。

• 「当時作成したマーケティング戦略の資料を今もスマホに保存し、紙にも印刷して迷ったときに立ち返って読んでいる」と言ってくださったお客様

• デジタルマーケティング経由の案件獲得に伴走して、M＆AによるEXITに多少なりとも貢献できたお客様

• 対象セグメントの大幅な変更を一緒に決断し、当該セグメントでの独占的なシェアを獲得、創業来の夢である海外進出への起爆剤となったお客様

• パートナーチャネルの立ち上げを進言し、売上が2倍となり、M＆AによるEXITにつながったお客様

当社の知見によって、お客様の判断・意思決定や考え方が変わることで、「風が吹けば桶屋が儲かる」式に、その人や周囲、ひいては社会によい影響が連鎖していく。そのことを実感できるたびに、この仕事を続ける意味を実感する。

改めて、ビジネスパーソンの考え方に影響を与えるという観点で、調査・研究、発信、クライアントワークを続けていきたいと思った次第である。

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※タイトルは『ストーリーとしての競争戦略』で有名な経営学者の楠木建教授が本で書いていた「定性復古の大号令」のオマージュです。定量的なデータを統計分析して仮説を実証していくような研究よりも、事例の断片から自分の論理を組み上げていく定性的な研究を自分の土俵にしようと30代半ばに決め、「定性復古の大号令」と名付けたらしい

私は前職も含めると10年以上、営業やマーケティング、新規事業などの「支援ビジネス」をやっていて、この領域については多少なりとも知見がある。

最近、AI導入支援会社の立ち上げや営業・マーケティングの相談を受ける機会が増えていて、その際に私が回答していることを「支援ビジネス市場に対する解釈」としてまとめてみた。

1. 本丸のエンタープライズ市場は「修羅の道」

支援ビジネスが大きくスケールする場所は、結局のところエンタープライズ（大手企業）向けしかない。しかし、多くの場合、そこはすでに強者たちがひしめいている。

エンタープライズ×AIの市場を調査したわけではないが、おそらく次のような錚々たる顔ぶれと正面から戦い、勝ち抜く必要がある。

• 大手SIer

• 既存の大手戦略・総合コンサル、ベイカレント系コンサル

• PKSHA Technology、エクサウィザーズといったAI専業の上場企業

• 東大松尾研出身者が経営陣に名を連ねる、資本力とブランドがあるスタートアップ

• 早々にAIシフトを完遂した、ギブリーのような機動力のあるベンチャー

正直に言って、ここに後発で割って入るのは相当に難しい。「松尾研出身」のような強いブランドエクイティがないのであれば、多くの企業にとって過酷な戦いになる。別の道を模索するのが賢明だろう。

2. 「バーティカル」の旅に出る

エンタープライズ以外でスケールする道に、良い「バーティカル（特定の業界・業種）」を見つけるという選択肢がある。

広告運用代行ならD2C、人材紹介なら急成長スタートアップが顧客セグメントとして圧倒的に魅力的なように、特定の業界や業種に特化することで、ブランド力がなくてもポジションを築ける可能性がある。

これから参入したところで良いバーティカルが見つかる確証はない。しかし、強い武器を持たない新参者にとっては、良いバーティカルを見つける「旅」に出るのは一つの選択肢だ。

当社の過去のお客様でも、システム開発受託をやっていた会社がさまざまな案件を受けるなかで顧客の共通した課題を発見。その課題を解決するSaaSを作ったところ、5,000社以上に有料導入されるまでに成長していた。

3. 近づいてはいけない「蜃気楼」

多くの人が「チャンスがありそうだ」と口にし、近づこうとするが、実際には成功しにくい市場が存在する。

大手のグループ会社や大手のBtoB企業だ。それは、多くの旅人が目にする蜃気楼であり、近づこうとしてはいけない。予算がありそうに見え、競合が参入していない空白地帯に見える。しかし、対象社数の少なさや到達難易度の高さから、多くの事業家がスケールする前に力尽きてしまう。

4. スタートアップと小規模企業市場の罠

スタートアップ向けはどうだろう。情報感度が高く、意思決定のスピードが速く、初期の顧客にはなってくれそうだ。しかし、スタートアップは事業の浮き沈みが激しく、一流スタートアップでない限りは支払い余力も少ない。取引になったとしても、要求水準は極めて高い。その上、スタートアップは最終的に「内製化」を志向するため、支援ビジネスとの相性は本質的に悪い。

スタートアップでないにしても、年商5億円未満の小規模企業向けはどうだろう。この市場の難点は解約率が高いことだ。たとえば、いまだとClaudeのSkillsの運用・保守を支援すれば多少は下がるかもしれないが、それでも小規模企業特有の業績の不安定さには抗えず解約率は高くなると予想する。解約率が高い顧客セグメントではLTV（顧客生涯価値）が高くならないため、事業として成立させるのは至難の業だ。

5. 「内製化したい」という言葉の真実

見込み客が口にする「内製化したい」という言葉は、喫煙者の「禁煙したい」と同義と捉えるべきだ。

最後まで本気でやり切れる人は稀である。大半の人の本音は「（面倒なことは）誰かにやってほしい」であり、「内製化」という市場自体が小さい。

6. コツコツと手堅く「年商5億〜の中小・中堅企業」

時間はかかるが、最も成功事例が多い選択肢は「年商5億円〜の中小・中堅企業の地道な開拓」である。

タナベコンサルティング 、船井総研、ユナイトアンドグロウなどの上場している支援会社が存在するのも、この市場である。

結局は「どうなりたいか」「何をやりたいか」で決めるべき

とはいえ、結局のところ、どこで戦うかは「どうなりたいか」「何をやりたいか」という個人の主観に身を委ねるのが良いと思う。

経営者や経営チームがやる気が出ないことをやっても、比較優位のある価値提供はできないからだ。 自分がどの市場で、どのような価値を、どのような方法で届けたいのか。最後はそこに行き着くのだと思う。著名な経営学者である楠木建先生の言葉を借りれば『好きなようにしてください』が答えである。

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キリンホールディングスがグループ会社に「AI役員」を導入したというニュースを見た。AIに比べると随分とロースペックだが、ここ数年、意識的に「合理的であること」「セオリー通りであること」を重視して経営判断をしてきた。

データを見て、セオリーに従い、ロジカルに意思決定する——いわば、自分なりの「AI的な合理の経営」だ。今回はその経験を通じて気づいたことを言語化してみたい。

「合理的な判断」を積み重ねた先に起きること

合理やセオリーを起点に判断をすると、いずれも筋の通った結論が出てくる。たとえば、

• 単価・LTVが高いエンタープライズをターゲットにしよう

• 大きな金額を決裁できる意思決定者（本部長・役員クラス）にアクセスしよう。顧問紹介やCxOレターを契約しよう

• 大きな金額を提案するソリューション営業に切り替えよう

• LTVの高い商材（PMO、高級人材派遣）を主軸を置こう

• Land & Expandで小さく入り、徐々に契約を拡大しよう

• 評価制度を整えて、成果を出すインセンティブを作ろう

  etc

どれも間違っていない。むしろ正しい。問題は、合理的に判断すれば、ほぼ全員が同じ結論に辿り着いてしまうことだ。

その先にあるのは、フォルムが似た者同士による「競争」になる。「競争」が得意な創業者・経営陣・組織には有利なゲームだ。中学受験でSAPIXに通うような気概と能力があれば、勝ち抜けるのだろう。

「主観 is King, 合理 is Queen」

一方で最近、デジタル庁CxOの樫田光さんのブログ「A Voundary by Hikaru」で「主観 is King, 合理 is Queen」という言葉に出会った。「主観がエンジンで、客観はガードレール」とも表現されていた。

自分が会社を経営していて、周りの経営者を見ていて、ビジネスは驚くほど「主観」にドライブされるものだと感じる。「お金を稼ぎたい」「会社を大きくしたい」「社会に貢献したい」——中身は何でもいいが、会社や事業、物事の起点には必ず、主観やWhyがある。

それらを正しくドライブするために、合理や客観、ガードレールは欠かせない。しかし、ここ数年の経験を通して、主観→合理という「順序」を守ることが大切なのだと学んだ。

主観→合理の順序が守られていないと、合理的に正しいことでも実行されなかったり、競合と比べて優位性のないものが出来上がってしまう。仮に合理的な目標を達成したとしても（たとえばIPO）、主観やWhyに紐づいていなければ、当事者の満足度は低く、周囲（従業員・顧客・株主）にも迷惑をかける。

たとえば、自分の場合、

• まだ調査・体系化されていないことを、調査・体系化・発信すること

• 再現性高く社会や顧客に価値を提供すること

• 会社経営をはじめた以上、しっかり「やった」と言える状態になるまで努力すること

などは主観やWhyとしてエンジンになるが、

• IPOする

• 特定の企業や人に勝つ

• 社会的に有名になる

などはエンジンになりえない。エンジンがなければ、その方向には進めない。

合理への依存が招くこと

冒頭の話に戻ると、合理や客観に依存すればするほど、本人にとっても市場・顧客にとっても価値の薄いものが生まれる。

そしてこのテーマのキモは、本来Kingとして玉座に座るべき主観やWhyを、正しく自覚し、言語化することの難易度が極めて高いところにある。

こればかりは様々な成功や失敗、試行錯誤を通じて、自己理解を深めていくしかなさそうである。

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第一章　「我々なら勝てる」という確信

始まりは鮮やかだった。

前職でノウハウや実績、人脈を十分に積んだうえで独立し、創業した会社は初年度から黒字だった。

広告を打たずとも、過去の顧客や知り合いの紹介で稼働は埋まり、利益率は驚くほど高かった。優秀な創業メンバーが案件に入り、顧客も満足している。仕事には困らない、幸せな時期だった。

「もっといける」

創業メンバーの誰もがそう確信した。組織をスケールさせるために採用を加速させ、オフィスも広げた。

「自分たちは正しいやり方を知っている」——そんな確信が、会社全体に満ちていた。

第二章　「もっと大きく」という欲望

会社は、次のステージを目指した。

紹介だけでは成長の天井が見える。ならばマーケティングを強化しよう。Webサイトで、イベントで、SNSで、自社の名前を広めよう。それは功を奏した。問い合わせが増え、従業員が増え、売上が増えた。

しかし、そこで気づく。紹介に比べて圧倒的に効率が悪い。

• 打ち合わせ後のテキストのやり取りで支援内容が決まっていたものが、提案資料の作成が必要になった

• 即決してもらっていたのが、2か月、3か月と受注までにリードタイムがかかるようになった

• 名指しで仕事が決まっていたのに、コンペに巻き込まれ始めた

しかし、何より手痛かったのは、案件内容が多様になったこと。不慣れな案件を受注してしまい、クライアントに謝罪に行くことが増えた。なんとか納品したが、原価が膨らみ、赤字案件も出始めた。

案件数は増えたものの、思ったような単価で受注できない。継続しない。顧客は満足していない。従業員の負荷も上がっている。

ならば、取引金額が大きく、今後の実績にもなる、エンタープライズ企業にシフトしよう。エンタープライズ企業を顧客にすれば、単価やLTVは自ずと上がるはずだ。経営も安定するはずだ。初期の高い利益率も戻ってくるはずだ。

そのために支援の幅を広げよう。上流の戦略から、下流の実行まで。マーケティング支援だけでなく、採用支援も、新規事業支援も、営業支援もはじめ、エンタープライズ企業の多岐に渡るニーズに応えよう。

営業も強化した。テレアポもはじめた。ハウスリストへの架電もはじめた。商談後のフォロー連絡も仕組み化した。顧問紹介サービスも契約した。徹底した行動管理で商談を積み上げていく。

退職者・休職者が出たが、強い組織文化を作るために必要な期間だと割り切った。

光通信、キーエンス、ベイカレント、オープンハウス―強い営業力で成長した会社をモデルに、「営業が強い会社が勝つ」「結局は営業」「自分たちもやれる」と信じた。

頑張った。本当に、頑張った。

第三章　「なぜ、うまくいかないのか」という問い

しかし、どうにもうまくいかなかった。売上や従業員数は伸びたが、利益率は低下していた。

マーケティング・営業・採用などの事業拡大を「しっかりやる」とは、コストがかかることだと理解した。

組織を拡大するには採用担当が必要で、媒体やエージェント費用がかかる。

商談を増やすには営業担当が必要で、代表や創業メンバーが知人にさくっと営業していたときのコストとは比べものにならない。

上流に下流に横に支援内容を広げるには、採用基準からオンボーディングプロセス、組織文化まで変える必要があった。

しかも増えた従業員の稼働は、思ったように埋まらなかった。かつての「紹介で取れていた時代」のような、気持ちの良い受注サイクルは戻ってこない。Jカーブを描いて、元の高い利益率が戻ってくる未来は、未だ見えてこない。

「どこかで、間違えた。でも、どこで？」

第四章　「立地」という真実

答えは、思わぬ場所にあった。

Who（誰に売るか）を変えた。What（何を売るか）も変えた。How（どのように売るか）は変えられるものをすべて変えた、と言ってもいい。それでもうまくいかない。

そこで気づいた。Where（どこで）という戦場が変わっていないことに。

「マーケティング支援」というカテゴリー自体が、問題だったのだ。

改めて上場企業を調べ直しても、「広告代理」をコアとする会社以外でスケールし、儲かっている会社は見つからなかった。これまで「マーケティング支援」を生業とした社長は数千人、数万人いただろうに、誰もスケールできていない・・？ 「マーケティング支援」でスケールする、は人類未踏の地なのか・・？

上流には大手コンサルファームや総合代理店が鎮座している。下流はフリーランスやAIに侵食されていく。隣接領域に進もうにも、「マーケティング支援の会社が営業支援？」と顧客に思われてしまう。正直、八方塞がり。外から見るよりずっと、ずっと、狭い場所に立たされていたのだ。

しかし、マーケティング支援から出ることは、これまで積み上げてきたものを、いったん「捨てる」ことになる。

第五章　三つの答え

長い逡巡の末に、選択肢は三つに絞られた。

一つ目は、「ブティック」として極める道。

30名程度の少数精鋭組織で、最高の仕事をする。規模を追うのをやめ、飽くなき品質向上と単価向上、徹底した効率化を図る。その果実をメンバーに分配し、業界最高水準の給与を実現する。

「業界で一番、働いている人が豊かな会社」「大きくはないが、最高にクールな会社」を目指す。成長の形は変わるが、これはこれで、美しい経営のかたちだ。

二つ目は、「実業」に踏み出す道。

レベニューシェア型の契約で、クライアントの事業成果に直接コミットする。あるいは、自社プロダクトを持つ。支援業から抜け出し、「作る側」になる。リスクは高い。だが、成功したときのリターンも、別次元だ。

ただし、これは稀有な情熱と、それまでの支援会社としてのDNAを書き換える覚悟が必要になる。

三つ目は、「別会社」を立てる道。

今の会社を維持しながら、全く別の領域で新会社を立ち上げる。

これまでの知見を武器にしつつ、最初から「マーケティング支援」というレッテルを貼られない場所で、新しいゲームを始める。

既存のブランドも、既存の文化も、引き継がない。2手・3手先までシミュレーションしたうえで、今度こそ「行き止まりのない立地」を選ぶ。

エピローグ　問いは、続く

正解は、まだわからない。

ただ一つ、確かなことがある。立地は、参入したその瞬間だけの意思決定ではない。 その後の5年、10年の可能性を決める、中長期に影響を及ぼす選択だ。

あのとき、もう少しだけ先を想像していれば。もう少しだけ先行企業を分析していれば。もう少しだけ業界の先輩たちに話を聞いていれば。

小売ビジネスは「立地・立地・立地」で成功が決まるという。支援業も、立地が、すべてだったのだ―。

だからこそ、立地を選び直すことが、すべての始まりになる。

※本文章はClaudeにストーリー風に書いてもらいました
※当社の体験も一部含まれていますが、様々なセールス・マーケティング領域の支援会社の経営者と話す中で観察した気づきをまとめています

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※ここで言う「カテゴリー」とは、「何屋と認識されるか」という顧客の頭の中にある分類や選択肢のこと

ある上場企業社長との会話

先日、特定領域の労働集約ビジネスを展開する上場企業の社長と話す機会があった。

彼が抱える悩みはこうだ。

参入したカテゴリーはニッチで尖っていて、初期の成長には貢献したが、上場企業として成長し続けるには市場規模が小さかった。

さらなる成長のために上流（戦略）や下流（PMO・実行）、あるいは隣接領域に進出したいが、「言うは易く行うは難し」を痛感している。上流には大手コンサルファームが鎮座し、下流にはAI化の波が押し寄せている。

何より彼が嘆いていたのは、自社の強みであるはずのブランド力だった。

「『◯◯なら、△△社』というカテゴリーでの第一想起が取れていることが、逆に足かせになっている。『御社は◯◯の会社だから、✕✕（隣接領域）は弱いですよね？』と、顧客に認識されてしまう」

またビジネスモデルごと変えようと模索し、収益的には魅力のあるモデルを見つけても「何のために起業したんだっけ？」「既存のカルチャーと全然違うよな」という葛藤がぬぐえない。

彼の話は、自分が抱えていた苦悩と完全に一致していた。

当初、参入したカテゴリーが制約条件となり、成長戦略を自由に描けないのだ。

才流で起きたこと

私たちは「BtoBマーケティング」というカテゴリーに参入し、一定のポジションを築いた。しかし、そこでは予想以上の制約に直面した。

1. 上流にも下流にも広げづらい

上流には大手コンサルファームがあり、下流のBtoB広告運用や制作などの受託業務は収益性が高くない。昨今はAIに代替されそうである。

2. ブランドが足かせになる

「BtoBマーケティングなら才流」という第一想起が取れているがゆえに、隣接領域の「営業」や「事業開発」などのケイパビリティがあっても、「専門外ですよね？」と思われてしまう。

3. 組織文化が壁になる

ビジネスモデルごと変えようにも、いまのMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）、採用基準、組織文化とマッチしない。もう1個会社を作ってしまった方が早いと思うほど、組織は既存のカテゴリーに最適化されている。

「カテゴリーの呪縛」と名付けたい

この一連の構造を、私は「カテゴリーの呪縛」と呼ぶことにした。

参入したカテゴリーに紐づく形で形成された既存アセット——事業立地、ブランド、組織文化などが、戦略立案の自由度を外から見たときよりもずっと狭くする。初期に選定したカテゴリーから抜け出すのは、想像以上に大変なことだ。

次はこうする

もし私がもう一度、あるいは次の事業を作るなら、以下の2点を徹底したい。

1. 「2手、3手先」までシミュレーションしてから、参入するカテゴリーを決める

SPF（Solution Product Fit）やPMF（Product Market Fit）に至る前のフェーズで、「そのカテゴリーで突き進んだ先に、行き止まりはないか？」を考えておく。想像しておくだけで、「後の祭り」を防ぐことができる。

2. 「カテゴリーの呪縛」の突破方法を調べたうえで進出する

先行企業を調べれば「カテゴリーの呪縛」を突破する方法が見えてくる。その方法は領域ごとに異なるだろうが、事前に調査したうえで参入を決めたい。

たとえば、当社が参入したカテゴリーではいくつかのパターンがあった。

1つ目は「自社事業」への進出。マーケティング支援を手掛ける刀がテーマパーク（イマーシブ・フォート東京やジャングリアなど）を運営したり、システム開発で知られるチームラボがミュージアム（チームラボボーダレスやチームラボプラネッツなど）を運営したりするように、支援業の枠を超えた自社事業を持つことで会社を成長させる。

2つ目は「上流」へのリブランディング。 SHIFTが「ソフトウェアテスト」から「IT/DXの総合ソリューション」会社になったように、あるいはIT人材派遣の会社がDXの波を捉えながらコンサルティング会社へ変貌したように、自社と相性が良い、より上流のカテゴリーに展開する。

3つ目は「調査・研究機関」としてのブランド認知の獲得。大学にどんな学部があっても成立するように、「研究機関」的ブランドは隣接領域への展開との相性が良い。シンクタンク系の会社、米国のリサーチ＆アドバイザリーファーム CEB（Corporate Executive Board）、あるいは船井総研の研究会モデルが成功例。

カテゴリーの選定は、参入時にのみ重要な意思決定に見える。しかし実際には、その後の成功・失敗を左右する、極めて中長期的な意思決定だ。実体験からその重要性を痛感した今、「それさぁ、早く言ってよ〜」（Sansanの有名なCMのセリフ）が正直な感想である。

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なぜ高い品質を目指したのか

なぜ当社がクライアントワークにおいて、高い品質を目指してきたのか。それは、顧客への価値提供こそが経営の一丁目一番地だからだ。

個人的な解釈だが、「株式会社」の構造は極めてシンプル。

顧客に価値を提供する
↓
対価としてお金をいただく
↓
給与支払い・投資・納税・株主還元などができる

この起点である「顧客への価値提供」が崩れると、すべてが崩れる。従業員への給与も払えず、未来への投資もできず、ましてや納税・株主還元など望めない。だからこそ、価値を磨き続けるための取り組みを創業以来、継続してきた。

品質追求の結果

現在、当社の事例ページには100件以上のお客さまインタビューが掲載されており、一定のご評価をいただいている。まだまだ改善すべき点は山ほどあるが、プロジェクトごとに実施しているNPS（顧客推奨度）調査も自社が達成したい水準に達している。

成功につながった取り組み

インパクトが大きかったと感じているものを、上から順に挙げる。

1.採用 ＞＞ 育成

「未経験者を育てて価値を出せるようにする」ではなく、「最初から価値を出せる人材を採用する」。明確に採用へ振り切った意思決定・リソース配分は功を奏した。

具体的には「最初から価値を出せる人材を採用する」ために業界平均以上の給与を支払うこと。そのために高単価・高付加価値を実現できる市場やカテゴリーを選ぶことなどを行ってきた。

2.経験者に、経験のあることをやってもらう

新卒や未経験中途ではなく、経験豊富な中途を採用している。

当社では主に、マーケティング・セールス・新規事業領域の支援を中心に行っており、支援内容に応じて各領域で経験を積んだコンサルタントをアサインしている。

人は、はじめてのことより何度もやったことの方がうまくできる。外食にお金を払うなら、料理をはじめて作った人ではなく、10年間、料理人として修行した人の料理を食べたいはずだ。

3.事業会社出身者を中心に採用

当社のコンサルタントは、事業会社出身者が約90%を占める。コンサルティング会社としては珍しい比率だと思う。

「経験者に、経験のあることをやってもらう」に近いが、実際に現場でマーケティング・セールス・新規事業をやったことがある人間は、現場の泥臭い苦労や「ラストワンマイル」の難所を知っているからこその解像度の高い支援ができる。

4.「型」への投資

創業以来、納品資料のテンプレート、支援プロセス、各種フォーマットなど、再現性高く価値を提供するための「型」に投資し続けている。

その一部は当社のWebサイトや書籍で公開しているが、非公開の「型」も社内に存在し、コンサルタントがクライアントワークに活用している。

5.顧客アンケート

プロジェクト開始後3週間目と、終了後10日目の2回、顧客アンケートを取得している。顧客から直接フィードバックいただくことで、どこを改善すべきかが具体的に見えてくる。

6.サブコンサルタントのアサイン

プロジェクトには必ず2名以上のコンサルタントをアサインしている。メインコンサルタントにとって、壁打ち相手やフィードバックをくれる存在がいることは、品質のセーフティネットになる。

（将来的にはAIがサブコンサルタント的な役割を担うようになるかもしれないが……）

7.社内相談の仕組みづくり

弊社のコミュニケーションツールはSlackだが、Slackには全員が参加する相談チャンネルがある。週次定例でも、コンサルタントが集まり各プロジェクトに関するアイデア出しを行っている。1人の悩みを全員で解決する仕組みだ。「三人寄れば文殊の知恵」を組織的に機能させている。

8.インプット機会の確保

月1回程度、外部講師による社内勉強会を実施。最新トレンドや事例をキャッチアップし、顧客へ還元できる状態をキープしている。

9.休息

休まなければ回復しない。コンディションが悪ければ、ベストな提案はできない。

繁忙期やプロジェクトの事情などの例外もあるが、相対的には残業が少ないコンサルティング会社になっている。

経験豊富な中途の採用、「型」への投資なども功を奏して、生産性高く業務に取り組めていると自負している。

今後取り組みたいこと

伸びしろはまだまだあるので、さらなる品質向上のために、今後は以下の3点に取り組んでいきたい。

社内フィードバックの仕組み

顧客アンケートによるフィードバックはあるが、同僚からの（評価ではなく）フィードバックも必要であると考える。

私は長年テニスをしているが、コーチからのフィードバックなくして上達はない。クライアントワークに置き換えても、フィードバックなくして上達はないだろう。上達は顧客価値の向上につながるため、今年こそ実装したい。

研究開発（R&D）投資の加速

コンサルティング会社にとっての研究開発とは、独自の調査データの取得やフレームワーク開発、新領域の事例集積などだ。現在も取り組んではいるが、「理想の1％」程度しか実現できていないと感じている。

社会や顧客への提供価値を高めるために、今年こそは研究開発投資を加速させたい。

ナレッジマネジメントの体系化

『4.「型」への投資』で紹介したとおり、すでに相当量のナレッジを社内に蓄積しているが、理想まではあと一歩、二歩足りない。

某大手ファームでは社内のナレッジマネジメントシステムが機能しており、評価にも紐づいていると聞く。完璧は難しくとも、個人の経験を組織の資産へ変える仕組みを完成に近づけたい。

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なぜエンタープライズシフトを目指したのか

GTM（Go-To-Market）やGrowth戦略のセオリーの一つに、SMB（Small and Medium Business）から入り、後にエンタープライズへとシフトする「Up-market戦略」がある。

SMBと呼ばれる、中小・中堅企業で実績を積み、機能やサービスを磨き上げた後、エンタープライズと呼ばれる大手企業の市場に登っていきましょう、という話だ。

一般論として、SMB市場は顧客開拓の難易度は低い反面、1社あたり単価が低く、解約率も高くなるため、収益性が低いとされる。反対にエンタープライズ市場は顧客開拓の難易度は高い反面、1社あたり単価が高く、解約率も低くなるため、大きな収益性を見込むことができる。

表にまとめたSMB・エンタープライズの違いは理解していたが、当社では創業以来、特に企業規模を問わずサービスを提供していた。しかし、2年前から明確な意図を持って、エンタープライズとの取引を増やす活動へ舵を切った。背景には2つの狙いがあった。

• コンサルティングビジネスとの相性
  コンサルティングサービスへの需要が強いのは、組織の複雑性やリソース不足を構造的に抱える大手企業であるため、より相性の良い市場でサービスを提供したい。大手向けビジネスコンサルティングの市場規模は、中小企業向けの数倍にのぼる。

• 経営の安定性
  上述の通り、エンタープライズは開拓難易度が高い反面、一度取引ができれば長期的な関係になりやすい傾向がある（＝LTVが高い）。これは経営に安定をもたらし、我々がより腰を据えて社会・顧客への価値提供に集中できることを意味する。

結果

現在、当社の取引の75%がエンタープライズで構成されるまでになった。2年前の比率は38％だったので約2倍。多くのお客様にロゴ掲載や事例インタビューへの協力もいただき、感謝である。

成功につながった4つの要因

難易度が高いと言われる「エンタープライズシフト」になぜ成功できたのか。要因を分解すると、以下の4点に集約される。

① 提供サービスと大手企業の課題が合致していた

最も大きな要因は、当社の提供サービスが「大手企業の課題・ニーズ」に応えていたことだ。

• 社会環境の変化からDXが必要に： コロナ禍により、展示会やセミナー、訪問営業などのオフラインチャネルが使えなくなった。大手企業のマーケティング・営業DXのニーズが急増した際、当社がそれに応えるサービスを提供していたことで引き合いに繋がった。

• 市場環境の変化から新規事業立ち上げが必要に： 労働人口減や国内市場縮小を背景に、多くの大手企業が「新規事業の立ち上げ」を中期経営計画に掲げている。当社は2022年に『新規事業を成功させる PMFの教科書』を出版し、新規事業領域の知見・経験を提示できたことで引き合いに繋がった。

当社が提供する支援内容も、SMBで需要があるものと、エンタープライズで需要があるものにわかれる（※以下の表を参照）。エンタープライズで需要があるサービスを用意できなければ、エンタープライズシフトはできなかっただろう。

② 「書籍」が信頼の紋所になった

特定の資格制度がなく、有形の製品も持たないコンサルティングサービスにおいて、発注時の安心材料を提供できる「書籍」は大きな役割を果たした。

出版以降、大手企業からの引き合いが明らかに増えたため、現在では年1～2冊のペースで書籍を出版できるような仕組みを作っている。

③ 大手企業の支援実績が蓄積されていた

様々な企業様の課題解決を支援してきた実績があること、特に「超大手」と呼ばれるような規模の企業様の課題解決実績があることは、他の大手企業様が当社への発注を検討する際の安心材料となる。

プロジェクトが終わるたびにお客様に依頼させていただき、現在、当社の事例ページには100件以上のお客様インタビューが掲載されている。

④顧客獲得チャネルを大きく入れ替えた

エンタープライズシフトに伴い、顧客獲得チャネルを大きく入れ替えた。

以前はSNSやオウンドメディアでの情報発信を主体としていたが、現在は書籍やオフラインイベントなどが主力のチャネルになっている。

次に活かす学び：WHO→WHAT→HOWの順序の徹底

振り返ってみると、「大手企業の課題を解決するサービスを提供する」ことがすべての起点であったように思う。

エンタープライズシフトの掛け声のもと、顧客獲得チャネルを顧問紹介やCxOレターに変えたり、エンタープライズセールスができる営業担当者を採用したりすることが初手になっているケースをよく見るが、提供サービスや価値提案がSMB向けのままでは成果は出ないだろう。

私自身、大手企業への理解を深めるために昨年は100件近いインタビューや商談、会食を行ったが、WHO（誰に）・WHAT（何を）・HOW（どのように）のフレームワークでいうところの「WHO（誰に）」への理解・解像度を高め、「WHAT（何を）」を再設計する手間を惜しんではいけないと痛感した。

2年前に戻ってもう一度エンタープライズシフトをやるとしても、大手企業へのインタビューや商談を10社、20社とこなすことからはじめるだろう。

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※この連載は、才流の社長である“私個人の”意思決定の失敗や反省を振り返り、そこから得た学びを形式知することを目的としています。関連業務に携わっていた当社メンバーの働きを批判する意図は一切ありません。むしろ、勝てる構造を用意できなかったことへの反省と、そのような反省を減らしていく目的で書いています。

「多角化」の反省

当初の仮説

2021年8月、「マイクロ事業法人〜1つの事業に集中せず、多数の事業を作る〜」というnoteを公開した。

マイクロ事業法人とは、1つの事業で100億、200億を狙うのではなく、2億円規模の事業を50個、100個と生み出すことで、会社全体として100億、200億の規模を目指す考え方。

これは、様々な領域で再現性のある方法論（メソッド）を開発・発信し、それを活かしたクライアントワークを通じて、社会や顧客に貢献することを目指す当社のビジョン「メソッドカンパニー」にも合致すると考えた。

前職のGaiaxや、多数のソーシャルビジネスで年商100億円を作るボーダレス・ジャパン、50個の事業で売上250億円を作っているヤマチユナイテッドなど、複数の成功事例も確認できていた。

結果

結論から言えば、この多角化の意思決定は失敗だった。

いくつかの事業は今も残っており、収益や機会をもたらしてくれている。しかし、当初想定していたような規模やスピード感には至らず、もっと良い意思決定ができたと反省している。

一気に複数の事業を立ち上げた反動は大きく、立て直しには約3年を要した。

要因分析

一言で言えば、「顧客を固定」していなかったことに尽きる。

この「顧客を固定する」という表現は、キーエンスで商品企画に携わった方が書いた『はじめての新商品企画』という書籍で紹介されていた。

振り返ると、当社が推進した「マイクロ事業法人」構想では、顧客層がバラバラだった。

• BtoBマーケコンサルの顧客は、マーケティング部門

• 営業コンサルの顧客は、営業や営業企画部門

• 新規事業コンサルの顧客は、新規事業開発部門

と、顧客層がすべて異なり、事業開発において最もコストがかかる顧客獲得を、事業の数だけ繰り返すという戦略になってしまっていた。

それぞれの顧客層にゼロから認知を広げ、リードを獲得し、商談に繋げる。当時の当社のリソース（ヒト・モノ・カネ）では、この非効率な戦略を遂行できなかった。

対照的に、RIZAPグループが展開し、急成長しているchocoZAP（チョコザップ）は「顧客を固定」している好例だと捉えている。チョコザップでは、「ダイエットに関心がある人」という顧客層を固定し、会員にサプリメントやプロテイン、トレーニング器具、はては美顔器などをクロスセルしている。さらに、“結果にコミットする”で有名なパーソナルトレーニングジム「ライザップ」の会員の17.2%（2024年6月実績）が、チョコザップ会員であるほどアップセルに成功しているようだ。

「顧客を固定」することには、主に2つのメリットがある。

1. 顧客獲得コストの低減
   新規顧客獲得コストは既存顧客の5倍（「1:5の法則」）と言われるが、すでに信頼関係が構築されている既存顧客への継続、アップセル・クロスセルの提案は効率的に進みやすい。提案がコンペなしで進むケースも少なくなく、それだけで受注率は2〜3倍になる。

2. 顧客理解の深化
   新規事業やマーケティングで重要視される「顧客理解」も、対象を1つのセグメントに絞ることで、より深く、効率的に進めることができる。多くの顧客セグメントを浅く理解するよりも、特定の顧客に集中したほうが、理解は深まり、価値貢献しやすくなる。

例えば、中小企業向け経営コンサルティングで有名な船井総合研究所は、55年以上にわたり「中小企業の経営者」を支援し続けている。このように一意専心、顧客を固定している企業に対し、闇雲に顧客セグメントを広げてしまう企業が、営業・マーケティング・商品開発のいずれの面でも勝ちづらくなるのは自明だろう。

次はこうする

繰り返しになるが、「顧客を固定」すべきだった。

この戦略では、1つの顧客に対して複数の商材を提案することを前提とするため、ある程度の予算を持つ顧客セグメントを選ぶ必要がある。そう考えると、当社の顧客セグメントの候補は、以下のパターンに絞られていく。

• SMBの社長

• 中堅・大手企業の本社組織（経営企画、人事、情報システムなど）

• 中堅・大手企業のCxO

• 中堅・大手企業の注力事業部門

中でも、当社の強みである事業開発・マーケティング・営業・CS領域を横断できるケイパビリティを考えると、より価値貢献しやすいのは以下の2セグメントだと捉えている。

• 中堅・大手企業の本社組織

• 中堅・大手企業のCxO

次はこの2セグメントのいずれかに「顧客を固定」して、商品開発・営業・マーケティング活動をやっていくだろう。

（蛇足）
これはあくまで結果論であり、当時の自分では見通すことは難しかったと思う。もし私が大手コンサルティングファーム出身であれば、実務経験からこの結論に至っていたかもしれないが、それは“ないものねだり”の域に入るだろう。

そもそも日本という国に生まれていること自体が幸運なのだから、今回の多角化の失敗を今後に活かしていきたい。

（宣伝）
今日の話を友人がやっているPodcast「THINKAHOLIC」で話しました。良ければこちらもお聞きください。

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今日は効率化“しないこと”の効果に焦点をあてた書籍『だらしない人ほどうまくいく』を紹介します。ブラウザのタブも最小限しか開かず、デスクトップにファイルやアイコンはゼロで、メールのフォルダも常に未対応０件の、比較的効率化好きな私にはグサグサと刺さる本でした。

1.印象に残ったこと

本書の冒頭で、2つの対照的な本屋が紹介されている。

一方の店は、書籍が驚くほどきれいに並べられ、在庫はコンピュータで管理。もう一方の店は、書籍が乱雑に並べられ、店主はコンピュータも持っていない。

一方の店舗は赤字続きで、店を畳まざるを得なかったが、もう一方の店は利益を出しながら、いまも商売を続けている。

本書のタイトル『だらしない人ほどうまくいく』から推測できるように、利益を出しながら商売を続けているのは、書籍が乱雑に並べられ、店主がコンピュータを持っていなかった店だ。

商品をきれいに並べるための人件費、在庫管理のためのシステム導入費など、業務をきっちり、効率的にやるためのコストがかからず、利益を上げ続けることができたという。

この本を読んで思い出したのが、前職時代のエピソード。

私の100倍ほど仕事ができる先輩がいて、その先輩がお客様に提出する見積書は項目や備考がめちゃくちゃ詳細に書かれていた。仕事できるなー、さすがだなーと思っていたが、見積書の項目や備考の解釈についてお客様とよく揉めていたのだ。

一方、その先輩の100分の1しか仕事ができなかった私は、見積書の項目や備考をざっくり書いていて、必要最低限のことしか定義していなかったが、お客様と揉めた記憶がない。争うべき定義や解釈、項目がそもそも存在しないため、お客様と揉めようがなかったのだ。※細かい部分のすり合わせは都度、やりながら行っていたが

この経験から「過度な細かさはトラブルのもと」という自分に都合の良い学びを得ることになった。

もう一つのエピソードとして、私の観測範囲では「伸びてる会社のSFAはぐちゃぐちゃの法則」が存在する。商品やサービスが市場に受け入れられ、急成長している会社はSFAの項目を精緻に設計したり、営業パーソンに入力を徹底させる取り組みも間に合わないため、意外とSFAの設計や入っているデータがぐちゃぐちゃなことが多い。

SFAだけを見ると『全然ちゃんとしていない会社だな・・』と思うのだが、業績はぐんぐん伸び、市場や顧客に喜ばれている。

一方、商品やサービスが市場に受け入れられておらず、商談や受注・納品に忙しくない会社ほど、SFAが精緻に設計され、データがちゃんと入っていたりする。しかし、肝心の業績は伸びていない。

伸びている会社も、急成長した後、優れた営業企画やMarketing Opsが入社し、事後的にSFAがきれいに設計・運用され、あたかも「SFAをフル活用している業績の良い会社」になるわけであるが、業績向上のドライバーは、SFAの活用や効率的な営業活動“ではなく”、市場の大きさや成長率、商品・サービスの魅力、商談創出力、営業力などだ。

もちろん、例外的に

• 内部統制の重要性を知るシリアルアントレプレナー

• 資金調達をしていて、システムやオペレーションへの投資ができるスタートアップ

• 運良く、システムやオペレーション人材が採用できた企業

などは初期からSFAをきれいに設計・運用して、業績を伸ばすケースもあるし、後からデータ分析がしづらい弊害もあるので、理想論としては初期からSFAを活用するに越したことはない。

ただし、SFAの設計・運用などの「業務効率化」そのものが何かを生み出すわけではないことは忘れないようにしたい。

私たち人間は、試験前になると部屋や机の上を片付けたくなってしまう生き物だが、片付けをしても成績は伸びず、参考書を開いて勉強をすると成績は伸びる。

同様に、SFAの項目設計や精緻なデータ入力にこだわりたくなってしまうが、それ自体では業績は伸びず、顧客や商品・サービスの魅力に向き合ったり、そのために顧客とたくさん商談すると業績は上がる。

（部屋や机の上の片付けにあたる）業務効率化に夢中になっていないか？（参考書を開いて勉強することにあたる）実行に時間を使えているか？は自問し続ける価値のある問いだろう。

2. 抜粋とコメント

＜きっちり＞するにはコストがかかるという明白な事実を、世界はこれまで無視しつづけてきた。（中略）整理したり秩序だてたりすることは、そのために必要とされる時間や費用に見合っているのかということだ。

→効率化にも時間やコストがかかるし、効率的な状態を保つことにもまた時間やコストがかかる。そこも含めて、ROIが合っているのかを考えるべき。

逆に言うと、ある程度の＜だらしなさ＞を容認しさえすれば、相当額のコストを節約できるのだ。

→「効率化しない」と決めることは、逆説的だが、コスト削減にもなる。

実際、「いつも机が整頓されていると答えた人は、散らかっていると答えた人より、平均で三十六パーセント以上長い時間を探し物に費やしていた。

→効率化にあたって策定したルールブックを探したり、ルールを思い出したり、アップデートするのに時間を取られがち。

ほどほどにルーズな人間や組織やシステムのほうが、その逆の場合よりも、より能率的、弾力的、かつ創造的であり、より望ましい効果をあげることは珍しくない

→御意。

どんなにがんばっても、＜だらしなさ＞を完全に消し去ることはできない（中略）＜だらしなさ系＞の家庭や職場を嫌うのは、＜だらしなさ＞が実際に問題を引き起こすからではない。自分はもっと＜きっちり＞していなければならないと思いこみ、そうでないことに後ろめたさを感じているからなのだ。

→本書の中に、全米整理整頓協会的な団体のお偉いさんが「まだまだ自分のだらしなさに反省する日々だ」という記述があった。完璧なシステム、仕組み、人は存在しないのに、それを求めてしまう。

何かを完全な状態に保ちつづけるには、それなりの労力が必要となる。

→それなりどころか、それ以上の労力がいるので気をつけたい。

今後も才流を経営しながら考えたことや参考にした本の書評を更新していければと思っています。

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創業時だけでなく、社内で新規事業を立ち上げるとき、既存事業を強化したいときにも使える話が紹介されている。身も蓋もない話が多いが、一通り頭に入れておくと良さそうである。

1.印象に残ったこと

様々な研究を概観すると、成功する起業には以下の傾向があるらしい。

より資本金が豊富で、株式会社として組織され、明確なビジネスプランを持つ起業家たちのチームがフルタイム・ベースで創業し、他人が見逃している顧客に製品を売ろうとしている比較的大きなビジネスは、そうでないビジネスよりも成功する
（中略）
マーケティングと資金のやり繰りを重視し、一つの市場に集中し、価格引き下げ競争に走らないといったことが業績を向上させる
（中略）
教育を受けていて、これからビジネスを始めようとする産業で働いた経験を持ち、利益を上げることを目標にビジネスを始めようとする人が創業したスタートアップ企業の方が、平均的にみて、より高い業績を上げる

なにやら当たり前の話が続いているように思うが、本書に“起業家の大多数は、新たなビジネスの経営方法を間違えている”と書かれているように、多くの起業家は

• 資本金をあまり持たず

• 明確なビジネスプランやマーケティングプランもなく

• 価格を競争優位性に置いて

• 自分が働いたこともない産業で

• 稼ぐことではなく、他人の下で働きたくないから、という動機で

創業する傾向があるらしい。結果として、ほとんどの起業が失敗に終わり、雇用や経済成長、起業家個人への富をもたらすことなく、アメリカンドリームなんてものは極稀にしか起きていない。

日々の仕事でも

• 予算がない状態で

• 明確な計画、方針もなく

• 「とりあえずやってみる」をモットーに

• 自分がやったこともない業務を

• いまの業務に飽きてきたから、という動機で

やってしまうことって往々にしてあると思うが、起業も仕事もデフォルトで「失敗」に向かいやすい性質があるのかもしれない。

本書のメッセージをものすごく抽象化すると『目標達成に向かって、計画的に働こう』だと理解したので、デフォルトで埋め込まれている失敗に抗い、ビジネスの成功に向けて働いていきたい。

2. 抜粋とコメント

本書の中で紹介されていた、起業の成功に効く要因を22個書き出してみた。

• スタートアップ企業の業績に関する研究で、もっとも基本的な発見は「時間とともに容易になる」という一言に集約される。ビジネスは長く続けば続くほど、それだけ将来も長く続く傾向が高まることが一連の研究から判明している

• 平均的なスタートアップ企業は、寿命が長ければ長いほど、利益率も上がっている

• 産業別の企業の四年間の生存率は、情報産業の三十八％から教育産業や健康産業の五十五％までと、十七％もの開きがある

• より大規模のスタートアップ企業のほうが資本を得やすく、利益率が高く、売り上げも雇用の成長も大きく、失敗しにくい

• スタートアップの資本金の大きさは、新たなビジネスの生存率を高める

• 外部資本の獲得機会―そして企業の生存率、利益率、成長も―は、フルタイムでベンチャー企業を始める場合の方が高い

• 九十％以上の起業家がゼロから新たなビジネスを始めるが、スタートアップは、他人のビジネスを買うほうがずっと失敗しにくい

• ほとんどの起業家が自分一人の力でビジネスを始めるが、チームを組んでビジネスを立ち上げたほうがうまくいく

• 多くの起業家がビジネスプランを策定しようとはしない。しかし、ビジネスプランの策定は、製品の開発を促し、組織を改善し、外部資金獲得の機会を増やし、売り上げを伸ばし、失敗の確率を減らす。特に、起業家が顧客にマーケティングを行う前にプランを展開する場合は、なおさらである

• 多くの起業家は、ビジネスを組織する際、アイデアの特定から始め、ビジネスプランを策定し、アイデアを評価し、資源を獲得し、製品やサービスを開発し、最後にマーケティングを行うという適切な手順を踏んではいない。しかし、創業者がスタートアップ活動を始める手順は、新たなビジネスの業績に影響を与える

• 多くの起業家が、以前の勤め先と同一の、あるいは似たような顧客を相手にし、同一もしくは類似の製品を販売するが、研究によれば、新企業の業績は、ほかの会社が見逃しているような顧客を探し出すことで向上する

• 多くのスタートアップ企業が、個人のお客に対して製品やサービスを販売するが、アメリカでもっとも速く成功した企業の九十％は、企業を顧客にしている

• マーケティングを早期に開始し、マーケティングプランを重視する新会社の業績は、そうでない会社よりいい

• 資金繰りは、新たなビジネスが生存し、成長する可能性を高める

• 多くの起業家が価格競争に走る。しかし、この戦略は、新ベンチャーの業績を阻害するものであり、サービスや品質など他の面で競争したほうがいい

• 創業当初は単一の製品や市場に集中し損なうものである。しかし、活動を集中させたビジネスは、そうでない場合よりも業績がいい

• もし、起業家として成功したければ、高校を卒業し、大学に行ったほうが、成功の確率はずっと上がる。多くの研究によれば、よりよい教育を受けた起業家は、外部資本にアクセスしやすく、失敗の確率を下げることができ、売り上げや雇用を伸ばし、より利益率を高くすることができる。（中略）大学院修了者が創業した平均的なスタートアップ企業は、大学の学部卒業者によるものよりも四十％売り上げが多い

• 創業前に誰かの下で働く期間が長かった起業家は、失敗する確率が低く、利益を上げることができ、成長する可能性が高い。とりわけ、創業者が前職で専門職、経営や管理部門の経験を有している場合は、新ベンチャーの業績は特に高い

• 勤務経験だけでなく、新会社が属する産業での経験もまた、スタートアップ企業の成功の助けとなる。スタートアップが属する産業での経験を有する者が実際に創業した場合、そのスタートアップは、製品の開発を早め、資本へのアクセスの機会を広げ、生存率を高め、利益率を上げ、売り上げを伸ばし、雇用を増やすことができる

• ビジネスを始めるかどうかは誰を知っているかではなく、何を知っているのかに依存している

• 創業者の起業の経験ほど、スタートアップ企業の業績向上に資するものはない。経験豊かな起業家によるビジネスは、素人が創業する場合よりも、さらに発展し、収入も多く、成長も速く、失敗する確率も低い

• 誰かの下で働きたくないので創業した人たちは、お金よりも自律性を求めがちなので、結果として、資金面でのサポートもあまり受けようとしない傾向にある。対照的に、儲けを求めてビジネスを始めた創業者は、その目標に合わせるために、経済的に成功するビジネスを作ろうとするので、それが投資家、従業員、顧客からの前向きな反応を呼び込む

なお、本書で「スタートアップ企業」と訳されている箇所は、カフェをはじめる、美容室を開く、税理士事務所を立ち上げるなどの「スモールビジネスの起業」、「ベンチャービジネスの創業」に置き換えるのが原文のニュアンスに近い。

2011年発行のため「スタートアップ企業」と訳されているが、ベンチャーキャピタルやエンジェル投資家から出資を受けて急成長を目指す、昨今の“スタートアップ”を指すのではなく、広く“起業”全般が研究対象になっている。

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才流を経営しながら考えたことや参考にした本の書評を更新していければと思っています。

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今回紹介するのは『BIG THINGS どデカいことを成し遂げたヤツらはなにをしたのか？』。超大型ITプロジェクトや原子力発電所、高層ビルの建設などのメガプロジェクトの成功、失敗の法則を扱った書籍だが、本書の内容はそのまま起業や新規事業立ち上げの教科書としても使えると感じた。

これまで様々な起業や新規事業に関する本を読んできたが、0→1の再現性を上げてくれる観点では、現時点では本書がベストである。

1.印象に残ったこと

本書のキーメッセージは、『ゆっくり考え、すばやく動く』だ。すばやく動く前に、しっかり計画・検討・シミュレーション・試行錯誤しておくことで、メガプロジェクトの成功率が飛躍的に高まる、という話が様々なデータや事例とともに紹介されている。

具体的には

• プロジェクトの目的を明確にする

• 目的から逆算して、適切な手段や方法を選択する

• 先行事例を調べ、計画に反映する

• 経験ある人材、経験あるチームを招聘する

• 反復的なフィードバックサイクルを回し、アウトプットを研ぎ澄ませる

• 速やかに実行する

などが重要だという。これを起業や新規事業に当てはめると

• 何のために会社や事業をやるのか、何を実現したいのか、の目的を明確にする

• 目的から逆算して、適切な事業やビジネスモデル、実現までの方法を選択する

• 同様のことをやっている先行企業を調べ、計画に反映する

• 同様のことをやった経験がある人材、チームを仲間に入れる

• 事業計画立案、プロトタイピング、テストマーケティング、PoCなどのフェーズで試行錯誤して事業や商品を研ぎ澄ませる

• 予算と人的リソースを割り当てて、一気に立ち上げる

が重要となる。逆に

• 目的を曖昧にしたまま、起業や新規事業に取り組む

• 逆算ではなく、順算、積み上げ、成り行きで会社や事業を伸ばそうとする

• 自社はユニークな存在だと捉え、先行事例を調べない

• 経験者を採用しない。未経験の自分たちだけでやろうとする

• 事業計画を立てず、プロトタイピング、テストマーケティング、PoCなどをせず、いきなり事業や商品を作り始める

• 予算と人的リソースを割り当てずに、ダラダラと進める

をやると再現性高く失敗してしまう。

世の中で言われる「まずやってみよう！」「やってみないとわからない！」「行動が大事！」とは真逆で、「まずは緻密に計画を立てよう」「やらなくてもわかることがたくさんあるよ」「計画・検討をした上での行動が大事だよ」という話である。

2. 抜粋とコメント

大型プロジェクトの実績は想像以上にひどい。だが解決策はある。急がば回れだ

→急いだ実行、行動は仕事した感が出てしまうから恐ろしい。

大型プロジェクトが予算と工期をオーバーし、便益が期待を下回る確率は非常に高く、その信頼性は高い。

→事業計画上の予算と達成までの期間をオーバーし、売上や利益などの便益が期待を下回る確率が非常に高いのは起業や新規事業も一緒。

予算内・工期内に完了するプロジェクトは、全体の8.5%に過ぎない。予算・工期・便益の3点ともクリアするプロジェクトは、わずか0.5%だ。

→スタートアップの起業家養成スクール「Y Combinator」の創業者、ポール・グレアム氏が『スタートアップの成功確率は7％であり（成功の定義は最低40億円以上の企業価値をつけること）、DropboxやAirbnbなどのように大化けする確率は0.3%ほど』だと語っているのを思い出した。

失敗するプロジェクトはズルズル長引きがちだが、成功するプロジェクトはスイスイ進んで完了する。

→PMFした事業は市場や顧客に引っ張られるように成長していくのと一緒。PMFしていない事業をダラダラと伸ばそうとするのではなく、まずはPMFさせることが大事。

プロジェクトというプロジェクトが、形だけの性急な計画立案を経て、すばやく始動する。計画が実行に移されるのを見て、誰もが満足する。だが計画フェーズで見過ごされ真剣に検討されなかった問題がすぐに露呈し、急いで事態の収拾に奔走する。するとまた別の問題が発生し、さらに奔走する。

→グサ、グサッ。

計画立案の前進は、プロジェクトの前進、それも最もコスト効率の高い前進だ。

→調査や計画フェーズが一番お金と時間がかからない。実行フェーズは何をするにもお金と時間が必要になってしまう。

よい計画を立てた結果として「ゆっくり」になるのであって、「ゆっくり」すればよい計画ができるのではない。よい計画を生み出すのは、幅広く深い「問い」と、創造的で厳密な「答え」である。

→当たり前だけど大切な視点。スピード感を持って、緻密な計画を立てる。

プロジェクトは、それ自体が目的であることはなく、目的を達成する手段に過ぎない。（中略）プロジェクトを始めるときには、手段と目的のもつれをほどいて、「自分は何を達成したいのか？」をじっくり考え、心理メカニズムのせいで性急な結論に飛びつきたくなる衝動に、なんとかしてストップをかけなくてはならない。

→プロジェクトという「手段」を前に進めることで満足してはいけない。プロジェクトによって「目的」が達成されてはじめて満足すべき。

フローチャートを「逆」から埋める

→フローチャートを左側から右側に埋めるのではなく、ゴールである右側から左側に逆算した計画を立てる。

人間は何かを一発で成功させるのがとても苦手である。その反面、工夫を積み重ねるのはとても得意だ。賢明な計画立案者は、人間のこの基本的性質を踏まえて、施行と学習を何度もくり返す。

→最近読んだ別の本に『マスタープランは人智を超える』という言葉があった。要は人間に完璧な設計・実装はできず、不完全なものしか作れない。しかし、完璧を目指して改善する努力はできる、という話。完璧な設計・実装をすることではなく、完璧を目指して改善する努力にコミットする。

専門用語で言えば「経験的学習」である。人間は工夫を積み重ねて学ぶことに長けている。

→1つの事業を腰を据えてやっていくことの重要性を感じる。5年、10年と同じ事業をやって、経験から学び、工夫を積み重ねるから提供価値が上がっていく。

計画立案での「実験」では、プロジェクトのシミュレーションを行う必要がある。条件をいろいろ変更して、どうなるかを模擬体験する。右端のボックスに到達する助けになる有効な変更は残し、無効なものは捨てる。こうした試行錯誤と真剣な検証を経て、シミュレーションはクリエイティブで厳密で詳細な計画、つまり信頼性の高い計画になるのだ。

→優れた起業家の事業計画策定のプロセスに似ている。

「反復は学習の母」なのだ。よい計画は、実験または経験を周到に活用する。優れた計画は、実験と経験の両方を徹底的に活用する。

→やりながら学んで、それを計画に反映するプロセスも必要。

ピクサーの監督は、アイデアを探し、映画のコンセプトを練り上げるのに、数ヶ月かけることを許される。

→アイデア探しやコンセプト作りなど、一見なにも進んでないように感じるプロセスを許容する。起業や新規事業でも同様に重要な視点。とりあえず始めない。

計画を立てる間に、打てるだけの手を打っておこう。そして、計画はエクスペリリ（実験＋経験）をもとに、ゆっくり、徹底的に、反復的に立てよう。

→前述の通り、このフェーズが最もコスト効率が高い。

計画立案は「能動的なプロセス」である。計画立案には「行動」が伴う。アイデアを試し、機能するかどうかを確かめ、その学びを踏まえて別のアイデアを試す。

→パソコンの画面とにらめっこしているだけでは駄目ですよー、という話。

経験豊富なチームを率いる経験豊富なリーダーに勝る資産はない。（中略）経験豊富なプロジェクトリーダーが「ピクサー・プラニング」の反復性の高いプロセスを用いれば、鬼に金棒だ。

→ビジネスの世界で経験は過小評価されているように思う。経験者採用は難しいが、経験者を採用をしないと失敗してしまう。

反復的な「ピクサー・プラニング」のプロセスを取り入れて、可能な限り実験しよう。単純な試行錯誤から、スケッチ、積み木や段ボールの模型、映画のラフ、シミュレーション、実用最小限のプロダクト、仮想最大限のプロダクトまでのあらゆる手法を総動員して、大きなアイデアから小さな詳細までのすべてを検証しよう。

→ピクサーは脚本から社内向けの試作映像上映までのサイクルを8回も繰り返してから、作品を公開するらしい。

失敗の根本原因は、実行以外の部分、実行が始まるずっと前の「予測」にあることが多いのだ。（中略）プロジェクトが計画通り進まないのは予測ではなく、実行に問題があるからだと思い込んでしまう。

→だいたいのことは事前に調べて、考えればわかる。調べたり、考えたりする負荷が高いから、楽な実行を選んでしまう。

緻密に計画を立てる目的は、創造性によって打開しなくてはならないような、絶望的な状況を避けるためなのだ。周到な計画は創造性を奪うどころか、むしろあと押しする（中略）創造のひらめきを活かすべきときは、実行フェーズではなく、計画フェーズである。リスクもストレスもない状況なら、自由に思いをめぐらせ、試行し、実験することができる。計画フェーズにこそ創造性は宿る。

→組織も仕組み化されていると創造性が減ってしまうのではなく、仕組み化されているからこそ個々人が創造性を発揮できるのと同じ。

私の知り合いに、数十億ドル規模のITプロジェクトを次々と手がけている、引く手あまたのマネージャーがいる。（中略）彼が助っ人を引き受ける条件は何か？自分のチームを連れて行けること。これがよいチームをつくる彼の方法である。百戦錬磨の実行部隊には千金の価値がある。

→熟練のチーム is 大事。ハーバード・ビジネス・スクールのBoris Groysberg教授の興味深い実験を思い出した。

ウォール街の投資銀行で働く1,000人以上の花形アナリストが転職した後の様子を調査したところ、別の会社に移った後の5年間は転職前より低い成績になった。一方で、チームごと転職した場合、花形アナリストの成績は落ちなかった。花形アナリストが転職しても成績が落ちなかったり、むしろ上昇したケースはほぼ例外なく、 チームメンバーと一緒に移籍したらしい。

小さいものを積み上げて巨大にする。
小さいもの、つまり基本の構成要素を手に入れよう。あなたのほしいものができるまで、それをどんどん組み合わせていこう。（中略）モジュール性は工期を縮め、コストを下げ、品質を高めるから、どんな種類と規模のプロジェクトにも役立つ。都市や国、世界を変えてしまうほどの、正真正銘の巨大プロジェクトにとって、モジュール性はただ役立つだけでなく、必要不可欠である。

→一気に巨大なビルを作ろうとするのではなく、1つの部屋（＝モジュール）を作ろう、それを組み合わせて巨大ビルを作ろうとした方が成功しやすい。

小さいことはよいことだ。なぜなら、小さいプロジェクトは単純だからだ。

→押忍！

お役立ち資料の全公開とは

まず「お役立ち資料」とは、特定のトピックのノウハウやガイド、業界データ、調査レポートをコンテンツ化したもの。一般的でカジュアルなコンテンツを「eBook」、より専門的でエビデンスに基づくコンテンツを「ホワイトペーパー（白書）」と分類したりするが、それらを統合して「お役立ち資料」と呼ばれることが多い。

BtoBマーケティングでは、見込み客が興味・関心を持つお役立ち資料を作成し、資料を提供する代わりに見込み客の個人情報を入力してもらう施策が一般化している。

巷では「ホワイトペーパーマーケティング」、「ホワイトペーパー施策」と呼ばれたりするが、お役立ち資料で集めたリード（会社名や名前、メールアドレスなどの個人情報を取得できている見込み客）に対して、メールマガジンを送付したり、インサイドセールスから架電したり、セミナーや自社カンファレンスに誘導したりして、商談や受注につなげている企業も多いだろう。

そんな中、当社は作成したお役立ち資料を個人情報入力なしで、そのままダウンロードできる状態で公開していることで世界的に有名だ（嘘です、ごく狭いコミュニティでのみ知られています）。

例えば、最近公開した記事『【コンテンツマーケター向け】ChatGPTの使い方＆プロンプトテンプレート集』では、ChatGPTのプロンプトのテンプレート集が無料かつ個人情報入力なしでダウンロードできる。

上記のように、お役立ち資料を無料かつ個人情報入力なしでダウンロードできるようにする取り組みを便宜上、「お役立ち資料の全公開」と名付けて書き進めたい。

お役立ち資料の全公開を始めた背景

この取り組みを始めたのは、お役立ち資料を個人情報入力ありで公開した場合、ダウンロードに至る確率（CV率）が1～2％程度にしかならず、壮大にもったいないなと思ったことにある。

仮にCV率が2％だとすると、お役立ち資料のページに訪れた98％の見込み客にはせっかく作った情報が届かない。

100人が訪れていたら98人に届かず、1,000人が訪れていたら980人に届かないのだ。

自分自身のユーザー体験を振り返っても、Webサイトを訪れた際「この資料は面白そうだなー」と思っても、フォームに飛ばされ、個人情報の入力が必要だと、入力の手間とその後にインサイドセールスからの架電やメール配信をオプトアウトするまでの一連の手間を考えてしまい、資料閲覧を諦めることが多かった。

であれば、個人情報の入力を促すことなく、そのままダウンロードしてもらった方がせっかく作った有益な（と信じている）情報を多くの人に届けられるのではないか、と考えたのがお役立ち資料の全公開を始めた背景だ。

お役立ち資料の全公開の成果

2年ぐらい前からやり始めた取り組みだが、現在では月間5,000件のダウンロードが起きるようになっている。

打ち合わせや飲み会の場で『才流（サイル）の営業資料のテンプレート使ってますよ！』『サービス紹介リーフレットのテンプレート使ってますよ！』と言ってもらえることも増え、月間5,000ダウンロードの威力を実感している。

上述したように世界的には無名だが、「お役立ち資料を全公開している会社」として認知も向上したように思う。

かっこよくマーケティング用語で表現すると、認知度や好意度の向上、カテゴリーエントリーポイントの増加につながっている。

他社におすすめできる施策なのか

当社がお役立ち資料を全公開していることを知った人から『成果はどうですか？』『うちも個人情報入力なしで公開した方が良いですかね？』と質問されることがある。

その時にお伝えしているのは、あまり他社に推奨できる取り組みではない、ということ。ほとんどの企業では、普通にお役立ち資料を提供する際に個人情報入力を促した方が良いだろう。

理由は2つがあるが、1つ目が「成果が読みづらい」こと。

個人情報を入力してもらい、その後、見込み客にセールス、マーケティング活動をした場合に得られる成果は予想しやすいが、個人情報入力なしで公開した場合にどれぐらいの成果が得られるのかは予想がしづらい。

いつ、どれぐらいの業績貢献があるのかを定量的に、蓋然性高く予測できない取り組みは多くの企業で社内説明ができないだろう。

当社のように非上場の、オーナー経営者が、自らの意志でやり始めない限りは、なかなかに開始も継続もしづらい取り組みではないかと思う。

2つ目の理由は「プッシュ型のコミュニケーションができない」こと。

当社のお役立ち資料は月間5,000件もダウンロードされているが、当社側からダウンロードいただいた方に連絡が取れない（笑）。

完全に受け身で、問い合わせや資料請求をしていただき、ビジネスチャンスに発展するのを祈るしかない。

プッシュ型のコミュニケーションは批判されることも多く、しない方が良いケースも多々あるのは事実だが、プッシュ型のコミュニケーションによって見込み客の態度変容が起きるのも事実だ。

個人情報を入力してもらい、メールや電話で企業側から連絡が取れるようになっていれば、商談数や受注数は増えるかもしれない。その可能性を手放すのは、多くの経営者・事業責任者にとって難しいだろう。

「成果が読みづらい」、「プッシュ型のコミュニケーションができない」の2つの理由で、お役立ち資料の全公開は基本的に推奨しないスタンスで回答することが多い。

お役立ち資料の全公開から学べること

一方で、自社以外の他社にも推奨できる視点としては「作ったすべてのコンテンツで、個人情報入力を促さなくても良いのではないか」ということ。

ホワイトペーパー施策、ホワイトペーパーマーケティングの名の下に、見込み客に毎回、個人情報入力を促すのは思考停止かもしれず、例えば、認知拡大に寄与する資料（例えば、調査コンテンツとかノウハウ紹介コンテンツ）は個人情報入力なしで多くの人に届けた方が本来の目的に適っているだろう。

逆に、見込み客とのメールや電話、商談でのコミュニケーションのきっかけとしたい資料（例えば、料金表やサービス説明資料）は、個人情報を入力いただいた方が本来の目的に適っているだろう。

デジタルマーケティングやBtoBマーケティングをやろうとなると、兎角すべての接点でリード獲得をしたくなるのが人間の性（さが）なのかもしれないが、一度冷静になって「このコンテンツの目的はなにか？」「顧客に個人情報を入力してもらった方が良いコンテンツなのか？」を見直すことは重要だろう。

偉そうに書いている私も数年前までは個人情報入力をしてもらい、お役立ち資料を提供していた。

しかしながら、ある時ふと、当社は再現性のある方法論（メソッド）を世の中に届けるために存在する会社であり、リードや商談を獲得して、売上を伸ばすためだけに存在する会社ではないなと思い至った。

当然、後者のような活動も必要ではあるが、ロマン（会社のミッションやビジョン）とソロバン（売上や利益など）の両方を実現するために、今後もさらに良質なコンテンツを、大量に公開していきたい所存だ。

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昨年末に改訂版が出版された『戦略プロフェッショナル　戦略独創経営を拓く』の引用文献の引用文献からたどり着いた本だが、最近の関心事とマッチしていて参考になった。

1.印象に残ったこと

本書の中に『経営とは「他人を通して事をなす」ことである』という記述がある。

私は株式会社才流（サイル）の経営者であるが、経営者ほど目標や業務内容が定義しづらい職業も珍しいと感じている。

経営者の仕事はCEO。Chief Everything Officerであり、「なんでもやる仕事」と言われたり、「経営理念の策定・浸透が最大の仕事」と言われたり、売上2兆円を超えても販促チラシを確認してフィードバックを入れていると噂される経営者がいたり、10年間ほぼ釣りばかりしていたが年商数百億円まで会社が成長した経営者がいたり、社長業3割・データサイエンティスト業7割と公言する経営者がいたり、様々なパターンが存在する。

メルカリの創業者・山田進太郎さんは「経営者は執行者であってはならない」と語る。

経営者が忘れていけないものは、会社としての方向性をしっかりと保つことだ。それ以外には力を注がない。マーケティングや広報なども、出来る人を集めてやってもらう。目の前のオペレーションのPDCAで日々改善をおこなっていくことは重要だが、そればかり見てると小さな改善で満足してしまいがちだ。経営者は執行者であってはいけない。
中途半端な起業家になるなーーコウゾウ山田氏が語る経営者に必要な「決意と責任」

最近、自分自身の業務内容、時間の使い方に悩んでいたが、本書を読んで『経営とは「他人を通して事をなす」ことである』は前提として持つべき認識なのだと理解した。

そして、『よき経営者の条件』では、経営とは「他人を通して事をなす」ことであるが、どうしても他人任せにできない決定が2つあり、それは

• どの方向へ組織が進めばいいのか、という方向性の決定

• だれを実行の責任者にするか、という中核人事

だという。

先日、時価総額数千億円の企業を創った起業家から『アイデアや戦略は作るが、事業計画などは作ったことがない。創業のDay1から自分より得意な人に任せ続けてきた』『新規事業や新規拠点は責任者に適任者がいないなら立ち上げない。逆に言うと、なんとしてでも適任者を見つけることが大事』という話を聞いたが、経営理念の策定・浸透、方向性の決定、中核人事あたりを自分自身の重要業務だと捉えて、しばらく生きてみたい。

2. 抜粋とコメント

とにかく自分の頭で考え抜いてほしい（中略）考え抜くだけの時間をきちんと作ってほしい。考えるための体力を温存してほしい。考えるための思考の枠組みを自分でもつよう自己修練をしてほしい。そして、考え抜くためのもっとも重要な情報は現場にあると思って欲しい。もし、自分の頭では考えられないと思ったら、信頼できる参謀を作るべきである。

→これを読んで、毎週木曜日を考えるDayにして、インプットと思考にあてるようにした。

棟梁の大きな仕事は、人に仕事をしてもらうことにあります。（中略）木の癖が読める、腕がいい、計算ができる、これだけではだめなんですな。棟梁というからには工人に思いやりを持って接し、かつ心をまとめなければならんのです。

→本書の中で紹介されている、昭和の名大工・名棟梁として有名な西岡常一さんの言葉。現代のビジネスパーソンだと、専門的な知識があり、仕事ができて、頭が良いだけではだめなんだと。

経営者とは、人間集団である組織を動かして、社会の中に受け入れられるように事業活動を率いていく人である。

→“社会の中に受け入れられるように事業活動を率いていく”は面白い表現。

グランドデザインという設計は基本設計であり、構造設計である。決して、ディティール設計ではなく、プロセス設計でもない。大きな枠組みを提示するのが経営者の仕事

→ディティール設計、プロセス設計ではない、というのは個人的なアハ体験だった。

小さなボタンを経営者が押してしまうと、そのボタンに直接関連する現場ではすぐにそれなりの効果は出るが、小さなインパクトしか生まないだろう。それでは、大軍は動かせない。それでいて、経営者自身のエネルギーは同じだけ使ってしまう。

→肝に銘じたい。

経営を進めて行く時に大事なのは、事に当ってまず冷静に判断すること、それから情を添えることやな。この順番をちゃんとわきまえておかんと失敗するんや。

→引用されたいた松下幸之助氏の発言。情→論理ではなく、論理→情の順番であることが大切。

人の志はそもそも養成できるようなものではない。その人が、心の奥底に秘めているものである。ただし、「選ばれる」ということによって、志のポテンシャルに火がつく（中略）選ばれたことによって、自覚が生まれ、自らを鍛えようとする（中略）「エリートは、エリートという刻印を押されたときから、真にエリートとしての自覚が生まれる」

→これはたしかに。人は選ばれたり、大きな機会を与えられた後に成長する。

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たしかに昔の上司から言われて印象に残ってる言葉って面白いなと思ったので、『祈ったら負け』以外にもいくつか紹介したい。

①椅子に座った時点で勝負は決まってる

営業が得意な上司から言われた言葉で、営業の初回面談にしろ、その後の提案にしろ、会議室の椅子に座った時点で受注できるかどうかは決まっている、と。今ならZoomが立ち上がった時点で受注できるかどうかは決まっている、だろうか。

要は『事前準備を徹底して商談に臨め』という話で

• 顧客が抱えている課題や置かれている状況の仮説を立てる

• 商談のストーリーを言語化し、上司にフィードバックしてもらう

• 提案の方向性に齟齬がないか、社内稟議で躓きそうな点はないか、先方担当者と事前に根回しをする

• プレゼン練習を何度もする

• 業界や商品知識を日頃から学ぶ

などを行い、自分の中で勝ち（＝受注）を確定させた状態で商談に臨め、というメッセージだった。

社内の打ち合わせや商談以外の社外との打ち合わせでも使える心構えとして役立っている。

②考えないで

『祈ったら負け』だと教えてくれた上司が部署の先輩に言っていた言葉で、守破離の“守”ができていないのに我流で仕事を進めるな、というメッセージだった。

『脳がちぎれるほど考えよ』という孫正義氏の名言や『お前はどうしたいの？』と問うリクルート社とは真逆のメッセージだが、まずは言われた通りに完璧にやることの大切さを学んだ言葉だった。

③会社のこと、考えすぎや

『Must haveな仕事、Nice to haveな仕事』でも紹介したが、新卒で入った会社で営業パーソンとして働いていた際、会社や事業、組織の課題や改善策を上司に意見していたときに鋭く指摘された言葉。

いま振り返ると当時の自分にとっては

• やるべき仕事・・・営業として数字を上げること

• やらなくても良い仕事・・・会社や事業、組織の課題を提起すること

だったが、未熟な自分はやるべき仕事で成果を出す前に、やらなくても良い仕事に時間を使ってしまっていた。

今なら数字を上げていない営業パーソンに会社や事業、組織の課題を提起されて『えっ？！』となってしまう気持ちが理解できる。

④揉めても儲からない

一時期一緒に働いていた某社の社長Aが言っていた言葉。

取引先に大きな損をさせられたある会社の役員陣が『裁判で徹底的に追い詰めてやる！』と怒り狂っていた役員会議で、社外取締役を務めていた社長Aが『揉めても儲からないから、儲かることに時間を使いましょう。今回は残念でしたが、次に行きましょう、次。』と発言していた。

自分が不利益を被った際、自分が感情的にスカッとするためだけに誰かを糾弾する言動を取ってしまったことは誰しもあるだろう。しかし、よくよく考えてみると、誰かを糾弾しても自分が一瞬スカッとする以外のメリットはほとんどない。むしろ、自分のイライラが長引いたり、その場の空気が悪くなるなど、デメリットの方が多い。

社長Aの言葉から、ビジネスパーソンであれば、価値創出や成果、儲けなどに集中すべきで、個人であれば自分の成長や幸福などに集中すべきだと学んだ。

マザー・テレサの名言に『人を批判していると、人を愛する時間がなくなりますよ』があるが、ビジネスに置き換えると『揉めていると、儲ける時間がなくなりますよ』だろう。

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私はタイトルの「祈ったら負け」を紹介したが、今回はこの言葉の意味や役立った理由などを紹介したい。

「祈ったら負け」の意味

新卒で入社した会社で上司から言われた言葉で

• この案件、受注したら良いなー

• 今月、売上目標を達成したら良いなー

• 新規事業が立ち上がったら良いなー

• Aさんに任せて、プロジェクトがうまくいったら良いなー

のように「◯◯したら良いなー」と考えてはダメだ、と。

仕事の結果はできるだけ自分でコントロールすべきで、「◯◯したら良いなー」と祈るのは神頼みと一緒でただの運任せ。祈ったときは、だいたいその案件は失注するし、売上目標は達成しないし、新規事業は立ち上がらないし、誰かに任せたプロジェクトも失敗する。

そうではなく

• この案件の受注確率が上がるように先方担当者と一度電話しよう

• 売上目標の達成に向けて、来週のアポ数を増やしておこう

• 新規事業の立ち上げの確度が上がるようにBさんにアドバイスをもらっておこう

• Aさんに任せるだけでなく、進捗確認も行おう

などと、仕事の結果をコントロールできるように最善を尽くせ、という教えだった。

「人事を尽くして天命を待つ」という言葉があるが、人事を尽くさず、天命に委ねてしまっている状態を「祈ったら負け」と表現していたのだ。

まだまだ祈ってばかりの私だが、この言葉を聞いてから以前よりも1歩、2歩、成果に踏み込んだ仕事ができるようになった。

祈らないために

祈ることなく成果を出すためにはいくつかのコツがある。5つほど紹介しよう。

1.過達になるように計画する

与えられた目標値から逆算して行動を計画するのではなく、目標を超える数値から逆算して行動を計画する。

例えば、売上目標達成のために月40件の商談が必要であれば、月50件の商談が取れるように施策を打っておく。

結果として、余裕を持って目標達成ができるし、不測の事態があったときでも目標達成を死守できる。

2.ワーストケースを想定する

計画や予測の段階で最悪のケースを想定しておく。

例えば、2年で累積黒字化まで持っていく計画の新規事業があった場合、2年では累積黒字どころか単月黒字化までも行かないのではないか？ そうなるとしたら、どんなシナリオが考えられるのか？ 最悪のシナリオを回避するために今からできることはないか？と考えていく。

先憂後楽の精神で、計画や予測の段階で脳に汗をかいてしまい、実行段階での苦労を最小化する考え方だ。

3.考えられる手をすべて打つ

すべての打ち手をやり切ることも有効だ。

• 効果100の施策

• 効果20の施策

• 効果1の施策

があったときに、ほとんどの人は効率を求め、効果100の施策ばかりをやりがちだ。

しかし、「祈ったら負け」の精神に基づくと効果100の施策だけでなく、効果20の施策も効果1の施策もやった方が良い。

仮に効果100の施策がすべった場合、効果20の施策や効果1の施策をやっていないと手遅れになるし、全部やり切る中で効果20の施策を効果50の施策にする方法が思いついたりする。

すべての打ち手をやり切った方が、安定して成果を出せるのだ。

現実的には“リソース”という制約条件はあるが、重要なプロジェクトやプロジェクトの立ち上げ期では、考えられる手はすべて打つようにしたい。

4.自己評価ではなく、他己評価を起点に考える

ほとんどの人は他人に厳しく、自分に甘い。そのため、自己評価で仕事をしていると易きに流れてしまい、自分なら大丈夫だろう、これぐらいで及第点だろう、と祈りがちになる。

自分に甘くなるのは、ある種、人間の性（さが）で完全に避けるのは難しい。解決方法は、仕事を自己評価ではなく、自分以外の他者評価を起点に考えることだ。

例えば、『いやー、良いWebサイトを納品したなー』と思うだけでなく、クライアントに満足度アンケートを取ってみる。

もしくは、毎年30％成長している事業があったときに『すごく伸びてる！』『うまく事業運営できてる！』と思ってしまうが

• 業界トップ企業の年間成長率と比べる

• 業界における自分たちのシェアを計算する

• 社内の他事業の成長率と比べる

と、甘くなりがちな自己評価から抜け出して、高い基準で仕事を進めることができる。

5.実行プロセスを整える

「性善説」「性悪説」をもじって、「性弱説」「性怠惰説」と言ったりするが、人間はそれほど強くない、という前提に立ち、業務が効率的に遂行される仕組みを整えることも有効だ。

何かの業務を始めるときは最低限以下のことを用意して、PDCAサイクルが半ば自動的に回る仕組みを整えておくと、祈って負ける回数が減るだろう。

• 業務の目的やゴールを明確にする

• 管理する指標を明確にする

• 報告帳票を作成する

• 会議体とアジェンダを設定する

上司が言ったありがたい言葉は、その時はスルーしがちだけど、数年後、十数年後に腹落ちしたりするのが面白い。

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顧客分析とは

顧客分析とは、自社がどのような特徴を持った企業に選ばれているのか、どのような特徴を持った企業だと商談受注率やLTVが高いのかを過去の商談データ、取引データなどから分析する手法だ。

有名な話としては、顧客戦略プラットフォーム「FORCAS」が既存顧客を分析した結果、2つのセグメントに売れていることがわかり、そのセグメントに注力したところ、ARR（Annual Recurring Revenue：年間定期収益）が1年で6倍、2年で10倍になった事例がある。

既存の顧客の約50社を分析してみたところ、2つの属性に売れているとわかったんです。
具体的には、①SaaSのベンチャー企業でマーケティングオートメーションを使っている会社、②BtoBのマーケティングチームがある人材業界の会社。
これがわかったので「この2つ以外は狙わないぞ」と決めたんですね。 2018年にその方向にシフトした。すると、売上が一気に成長しました。
出典：ARR19億円を突破した「FORCAS」が語る顧客を2つに絞って売上が大きく伸びた話。ユーザー起点の「コンセプト変更」で解約率が大きく下がったワケ

私が過去に関わった顧客分析の事例を3つほど紹介する。
※個社が特定されないように数字は微妙に変えています。

コンサルティング会社での顧客分析

上図はあるコンサルティング会社で顧客分析を行ったときの数字だ。

企業規模別の商談結果を分析した結果、

• 26件の受注のうち、20件が売上50億以上の会社でもたらされている

• 売上50億未満の会社とは103件商談して6件の受注しかなく、商談受注率が6％弱と低い

傾向があった。

この場合、

• 売上50億以上の企業規模に営業、マーケティングのリソースを集中させる

• 売上50億未満の企業との商談受注率を改善できるようにサービスの訴求や内容、プライシングを見直す

が選択肢として考えられる。

Web制作会社での顧客分析

もう1つが、あるWeb制作会社の事例だ。過去に取引のあった顧客を分析をしてみると、

• 売上20億未満の企業との取引では、粗利率、粗利金額が少なく、顧客獲得コストなどを差し引くと案件を受注すればするほど、赤字になっていたこと

• 売上500億以上の企業との取引では、受注金額が大きいが、案件をコントロールする難易度が高いため原価がかさみ、実は粗利金額が少なかったこと

• 売上20～500億の企業との取引が、粗利率・粗利金額が高く、収益の源泉になっていること

がわかった。

この場合もやることはシンプルで

• 営業、マーケのリソースを売上20億～500億の企業に集中させる

• 売上20億未満の企業、売上500億以上の企業はお断りするか、別の制作会社を紹介してバックマージンをもらうか、制作プロセスを大幅に見直して粗利率・粗利金額を向上させる

だ。このWeb制作会社では、上記を徹底した結果、1年で数千万円ほど営業利益が改善した。

SaaS企業のケース

このケースでは、対象としていた企業を業種と企業規模で6つのセグメントに分類。

従来は全方位に営業・マーケティング活動、プロダクト開発をしていたが、あるセグメントでは顧客ニーズは強いが、顧客獲得コストが高く、ユニットエコノミクスが合わないこと。

逆にあるセグメントでは、現時点では機能が足りないが、機能開発をして顧客ニーズを満たすことによって大きな売上が見込めることなどがわかった。

そこで、セグメントごとに営業、マーケティング活動、プロダクト開発の方向性を変え、

• セグメントA：機能開発の後、次年度に営業・マーケティング活動を実施

• セグメントB：重点ターゲットとして営業、マーケティング活動を実施

• セグメントC：重点ターゲットとして営業、マーケティング活動を実施

• セグメントD：当初よりターゲット外

• セグメントE：新しいサービスプランを作った後、重点ターゲットとして営業、マーケティング活動を実施

• セグメントG：従来は対象としていたが、ターゲット外に

という意思決定をした。

結果として、売上・利益ともに急速に伸ばすことに成功した。

顧客分析で見るべき項目

BtoB事業で顧客分析を行うときは

• 課題

• 課題の緊急度（バーニングニーズか）

• 課題の重要度（Must have/Nice to have）

• 価値提案

• 提供するソリューション

• CLTV（Customer LifeTime Value）

• 有効な獲得チャネル

• 商談獲得単価

• 商談受注率

• CAC（Customer Acquisition Cost）

• ユニットエコノミクス

• ターゲット企業数

• SAM（Serviceable Available Market）

• カバレッジ率

• 商談件数

• 商談カバレッジ率

• 保有リード社数

• リードカバレッジ率

• 競合企業

などの切り口を目的に応じて使い分けるのが良い。

そして、顧客分析からターゲットを決める際は

• 勝ちパターンを拡大する

• 負けパターンから撤退する

がセオリーだが、勝ちパターンを繰り返すばかりでは成長はいずれ頭打ちになるし、1つの勝ちパターンだけでは変化に弱い事業になってしまう。

負けパターンや新しいパターンの中に新しい機会がないかを常に探索し、新しい勝ちパターンを作ることも必要だ。

勝ちパターンの「深化」と新しい勝ちパターンの「探索」の両方が大事、と表現するとかっこいいかもしれない。

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素晴らしい書籍だったが、本書の中に“PDCAのCheck（結果の検証）によって経験則が蓄積され、やがてそれが「自信」につながる。自信が新しい機会に挑戦させ、能力と人望を生み出す”という趣旨の記述があった。

組織やビジネスパーソンの成長に必要な要素として、「行動量」や「意思決定の回数」「失敗の数」が重要だとする言説は多いが、Check、つまり「検証の回数」が重要だとする言説には初めて出会った。

自分自身の経験や周囲を観察すると、行動量や意思決定の回数、失敗の数よりも「検証の回数」こそが成長につながっているかもしれない、と思ったので、今回はそれについて書いてみたい。

『PDCAプロフェッショナル』の主張

実行（D）のあとに、「うまくいった」「うまくいかなかった」だけで終わらすことなく、検証（C）、あるいはシー（See）を的確に行うことができれば、成功や失敗の因果が明確になり、そして業務への理解はさらに深まるので、そのたびに次の企画（P）の精度は上がっていきます。

（中略）PDCAのAは、方法論、やり方、考え方そのものを、PDCAを廻すたびに、さらに「進化」させることを意味します。これは企業において、仕事の仕方、すなわちビジネスプロセスを進化させることであり、そして個人であれば、自身の前述のメタ知識を増やしていくことにあたります。

とある。

具体的には、実行（D）の後に結果の検証（C）を行い

• 実践からわかったことについて言語化を進め、より高いレベルの経験則を得る

• 方法論を、考え方、フレームワーク、法則、技術標準、手順書などにおいてステップアップさせ、ビジネスプロセスを進化させる

の2点が重要だという。

つまり、行動や意思決定、失敗をした“だけ”で終わらせずに、結果を検証し、次の仕事のやり方を変えるところまでがセットになって初めて、組織や個人として成長できる。

優秀な若手社員の話

この話で真っ先に思い出したのが、当社のある若手コンサルタント。

（仕事に年齢は関係ないが）若くしてお客様から厚く信頼され、プロジェクトでも着実に成果を出している。

先日、その若手コンサルタントとやり取りする中で「お客様への提案後に同席している先輩コンサルタントたちから、毎回、良かった点・改善できる点をもらうようにしていた」ことを知った。

傍から見ていて、彼の成長スピードには驚いていたが、背景には自分の行動に対するCheck（結果の検証）の仕組みがあったのだ。

そういえば、別の優秀な若手コンサルタントも定期的に「フィードバックをいただきたいです！」とSlackで連絡をくれていたことを思い出した。

他人からフィードバックをもらうのは勇気がいることだが、彼らは誰に言われるまでもなく、それをやっていた。

Good＆Moreと近況報告会

また、当社はコンサルティングサービスを提供しているが、当社のクライアントワークの水準を引き上げてくれたのが、Good＆Moreというアンケートだ。

プロジェクトの初月や3ヵ月後、終了時にお客様からGood（良かった点）、More（改善して欲しい点）をいただく取り組みで、3年ほど前から実施している。

お客様に記入いただいたGood＆Moreのシートは、全社に共有され、コンサルタント部門の定例会議でプロジェクトの振り返りと共に口頭でも説明。改善が必要な点は、すぐにサービス提供プロセスに反映されるようになっている。

Good＆Moreをやるようになってから、お客様はどのような点に満足いただいているのか、逆にどのような点を改善するとさらにご満足いただけるのかを把握できるようになった。

クライアントワークを大量にこなしたり（＝行動量を増やす）、新しい案件にチャレンジしたり（＝意思決定の回数を増やす）、不満足や炎上を経験する（＝失敗の数が増える）だけでは企業としては成長せず、自分たちの仕事の結果を検証する機会を持つことによって、成長が促されるのを感じる。

加えて、最近では「近況共有会」と名付けるお客様との振り返り会を実施。プロジェクトが終了したお客様に、プロジェクト終了後の3～6ヵ月後にお時間をいただき、情報交換もしつつ、その後、成果が出ているかをインタビューする機会を設けるようにしている。

自分たちの提案内容が本当に成果につながったのか、Check（結果の検証）がなされる仕組みを作ったことで、（まだまだ改善余地は多々あるが）サービス品質の向上に役立てることができている。

結果の検証をしないと起きること

一方、結果を検証することなく、行動や意思決定、失敗をした“だけ”で終わらせた例として思い出すのは「瀉血（しゃけつ）」だ。

瀉血は、中世から18世紀末頃にかけて一般的だった病気の治療法で、身体から悪い血を抜くことで病気を治そうとしていた（！）。しかし、1,000年近く行われた（！）のち、いたずらに体力を消耗させる、として禁止され、19世紀以降は行われなくなっている。

身体から血を抜いたら明らかに体力が消耗し、病気の治りは遅くなりそうだが、そんな治療法が長い間行われていたのだ。

現代の常識から考えると信じられない治療法だが、1,000年近く行われたのはなぜだったのだろうか。

『失敗の科学』では、2つの理由が紹介されている。

1つ目は、瀉血を施した場合、回復した人たちからの喜びの声は届いて有効性が高まったように感じるが、瀉血後に回復しなかった人たちの声は「瀉血ですら治らない病気だったのか・・」と片付けられたり、または亡くなってしまい「死人に口なし」で届かないから。瀉血の有効性を強化する方向にしか、フィードバックループが廻らなかったといえる。

2つ目の理由は、瀉血した人たち vs 瀉血しなかった人たちで、治癒率の比較がされなかったこと。人間にはある程度、自然な回復力が備わっているため、瀉血しなかった人たちからも回復する人たちは現れる。むしろ血を抜いてない分、回復する確率は高かっただろうが、人体実験的なA/Bテストを試みる人はおらず、瀉血の有効性が疑われることがなかったのだ。

つまり、結果の検証が正しく行われなかったために、1,000年近くも効果がないどころか、身体に悪影響な治療法が続いていたのだ。

ビジネスにおける瀉血

優良企業の成功の要因を統計的に調査した『ビジネスを成功に導く「4＋2」の公式』でも、巷で言われているビジネスコンセプトのほとんどが、実際には何の効果もなく、明確な戦略を立て、顧客に一定以上の価値を提供し、俊敏で実績主義の組織を作ることだけが重要だった、ということが書いてある。

例えば、

• 戦略開発のプロセス（組織の全レベルの社員が関わっているか、予算や計画策定の一部としてトップダウンになされるか）

• アウトソーシングの活用

• テクノロジーやCRM、ERPなどのシステムへの投資

• 外部取締役に優秀な人物を揃えること

• 企業変革プログラムの実施

などは業績への関連がないらしい。

また、ノーベル経済学賞を受賞した心理学者、ダニエル・カーネマンは近著『NOISE 下 : 組織はなぜ判断を誤るのか?』で、企業は膨大な時間をつぎ込んで人事評価制度を作成・運用するが、正確な評価は期待できず、多くの人たちの時間がいたずらに浪費されている可能性を指摘している。

マーケティングの世界でも「ブランドが成長を続けるためには、新規ユーザーを獲得し続けるしかない」ことが近年、様々なデータから明らかになっている。

過去には「ブランドに対する熱烈なファンが売上を支えるため、ロイヤル顧客を重視し、ファンマーケティングに取り組むべき」だという言説が流行したこともあったが、実は多くのカテゴリーでノンユーザー/ライトユーザーが、売上と成長のほとんどをもたらすことが知られている。

中小規模以上のほぼ全ての会社で導入されているであろう「人事評価制度」と、ほとんどの人が同意しそうな「ロイヤル顧客の重視」や「ファンマーケティング」ですら、実は効果がないどころかマイナスなのであれば、況や他の制度や取り組みをやである。

まとめ

組織やビジネスパーソンとしての成長を考える際、行動量なのか、意思決定の回数なのか、失敗の数なのか、はたまた量なのか、質なのか。このような議論は各所で交わされてるが、Check、つまり「検証の回数」が重要だと考えるのは個人的にしっくり来る。

結果を検証しなかった瀉血が1,000年も続いてしまったように、行動や意思決定、失敗をするだけでは、次の行動や意思決定がより良いものになっていかないからだ。

検証の回数を増やし、会社として成長するためには、

• 結果を計測すること
  例：予実管理、月次決算、SFA/CRMの導入

• 計測した結果を見える化すること
  例：ダッシュボード構築

• 他者からのフィードバックの機会を持つこと
  例：顧客満足度調査、360度評価、株主総会

• 振り返りの機会を持つこと
  例：日報、ブログ執筆、全社会議

あたりを組織に埋め込めると良いのかもしれない。あと、IPOすると上記が組織に埋め込めるメリットがあるのだなと思った。

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先日、当社のコンサルティングプロセスを公開した『才流のBtoBマーケティング戦略・施策立案の支援プロセスを全公開～進め方のポイントを解説～』を発信した際もTwitter上で「ここまで出すとは・・」というコメントを複数いただいた。

今回は前職時代も含めて10年以上、ノウハウをばら撒き続けている私が、ノウハウ公開に力を入れている理由を解説する。

結論：メリットが、デメリットを上回るから

最初に結論を書くと、ノウハウを発信することで得られるメリットはたくさんある。例えば、

• 認知や想起率、好意度の向上

• リード数の向上

• 採用のエントリー数の向上

• 従業員のスキルアップ

などだ。一方、デメリットはほとんど見当たらない。

よく質問される「ノウハウを真似されて、競合にシェアを取られるのでは？」に関しては、競合にシェアを取られる真因は自社のノウハウを真似されたからではなく、自社の認知や想起が弱いからか、サービスに優位性がないからか、商談時の提案がイマイチだからだろう。

また、「公開されたノウハウをもとに自分たちで取り組む会社が増え、コンサルがいらなくなってしまうのでは？」とも質問されるが、いまどきノウハウは本やWeb記事、セミナーなどで大量に公開されている。当社が出そうと出さまいと、どこかの会社がいずれ出すだろう。であれば、真っ先に自社から出してしまったほうがいい。

先日も「『事例で学ぶ BtoBマーケティングの戦略と実践』を読んで実践したらリード数がたくさん増えた。ついては、全体戦略から見直したいと思い、才流に依頼したい」という相談をいただいた。ノウハウを出していなければ、こういった機会は訪れなかっただろう。

ビジネスモデルや競合状況にもよるが、多くの人が心配しているほど、ノウハウを公開するデメリットはない。自分自身を振り返っても、他社が発信するノウハウを見て学ぶことはあるが、優れたノウハウほど模倣は難しく、「とても真似できないな・・」、「案件があったらこの会社を紹介しよう」と思うことが多い。

次に、ノウハウ公開を重視している理由を5つほど紹介したい

①ノウハウ蓄積が進む

ノウハウ公開＝社内にあるノウハウをそのまま出す、ではなく、ノウハウを公開しようとする過程で新しいノウハウが蓄積される。

まとまった形で社外にノウハウを出すためには社内の知見を集め、整理したり、追加で情報を調べる必要があるからだ。

加えて、最近気づいたのは「ノウハウを出すことは新しいノウハウを引き寄せる」こと。

今年の11月に『新規事業を成功させる PMFの教科書』を出版したが、この本をきっかけにたくさんのセミナー・イベント登壇、取材の依頼をいただいた。

セミナー・イベント登壇、取材では書籍に書いた以上の情報を話す必要があるし、質疑応答で想定していなかった角度から質問をいただくことも多い。これらに応えようとする中で、出版後に新しいノウハウが溜まっているのを感じる。

ノウハウを出すことによって、フィードバックが自然と集まり、新しいノウハウ獲得が促される。

②新しい機会が手に入る

2つ目は、発信がきっかけで新しい機会が手に入ることだ。

情報は、情報を持っている企業や人に集まる。例えば、共催セミナー、イベント登壇、取材、協業の依頼は、情報発信していない企業よりも、情報発信している企業に集まりやすい。

具体例を挙げると、BtoBサイトのベストプラクティスをまとめ、180のチェックリストとワイヤーフレームとして公開した「BtoBサイトを成功に導く180のチェックリスト」。

この記事は大きな反響をいただき、チェックリストとワイヤーフレームをもとにサイト改善・リニューアルをして、コンバージョン数が向上した、という声も多数いただいた。

コンテンツ作成のきっかけは、BtoBサイト制作で有名な株式会社ベイジの代表・枌谷さんと、デジタルマーケ関連のサービスを提供する上場企業、株式会社WACULの代表取締役・垣内さんと、Twitterを通じて出会ったこと。

情報発信をしていなければ、得られなかった機会であり、Twitter最高！となった出来事だった。

③知られていないものは「ない」と同じ

マーケティング×ITの業界に長くいるからか「知られていない商品は存在しないのと同じ」、「Googleでインデックスされていない会社はないのと同じ」という価値観が染みついている。

同様に「社外の人に見えないノウハウは存在しないのと同じ」だと思っている。

Webサイトや商談時に「ノウハウありますよ！」と伝え、本当に社内にノウハウがあったとしても、社外に対して見える化されておらず、知られていなければ、顧客はそれを認識できない。それは存在しないのと同じだろう。

④顧客の不安を解消できる

特に高額無形商材で顕著だが、企業と顧客の間で情報の非対称性が大きい場合、発注前のお客様は

• 本当にこの会社に任せて大丈夫かな？

• どんなアウトプットが出てくるかな？

• 後になって「これはできません」「それは追加見積もりです」って言われないかな？

などの不安を抱いている。当社の場合、コンサルティングという無形商材ゆえに「どこまでやってくれるんですか？」「具体的になにをやってくれるんですか？」という質問を商談時にいただくことが多い。

そうしたお客様の不安を解消するためにコンサルティングのプロセスやアウトプットを可能な限り見える化し、安心して発注いただけるようにしている。

先日も「プロセスやアウトプットが見える化されているため、安心して発注できる」という声をお客様からいただいた。

ノウハウを出さないことは、自社のメリットになるかもしれないが、顧客のデメリットにもなることを認識しておくべきだろう。

⑤今日死んでも大丈夫になる

最後に完全に個人の感想として「もし今日交通事故にあって天国か地獄に行った場合、せっかく知った面白い情報が自分1人で完結してしまう。それは社会に対して申し訳ない」という気持ちがある。

私が天国に行くのか、地獄に行くのか、私の知った情報が社会にとって価値があるのかは不明だが、役立つ情報があるなら、自分たちだけで留めずに社会に届けた方が良いと思っている。

以上、5つの理由を紹介した。今後も、“メソッドカンパニー”を目指す会社として、蓄積したノウハウを全力で社会・顧客に届けていきたい。

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時間を“バケツ”に、予定や行動、出来事を“石”に例え、たいして重要ではない予定を先に入れてしまうと、「人間関係」「健康」「家族との時間」「将来の夢」などの本当に重要な予定がバケツに入らなくなり、重要なことを成せずに人生が終わりますよーという指摘だ。

この「バケツには大きな石から先に入れる」話は、仕事でも一緒だなと思ったのでそれを書いておきたい。

仕事における大きな石、小さな石

人生において重要な大きな石（人間関係、健康、家族との時間、将来の夢など）と、重要でない小さな石（ネットサーフィン、ダラダラとテレビを見る、惰眠をむさぼるなど）があるように、仕事においても大きな石（自社や自分にとって重要な仕事）と小さな石（自社や自分にとって重要でない仕事）がある。

例えば、

• 大きな石・・自社や自分の成果に直結する仕事。経営者の私であれば、ミッションやビジョン、全社戦略、ビジネスモデルなどの立案/浸透など

• 小さな石・・自社や自分の成果に影響しない仕事。経営者の私であれば、現場への不必要な干渉や日程調整、会食の予約、無駄な会議など

と分類できる。

そして、仕事においても小さな石（自社や自分の成果に影響しない仕事）を先に入れてしまうと、大きな石（自社や自分の成果に直結する仕事）が入らなくなってしまい、重要なことを成せずに業務時間が終わってしまうことがある。

吉田兼好の徒然草第188段に、法師になったときに便利だと思って、乗馬と早歌を習っているうちに肝心の説教を習う暇がなくなり年老いてしまった人の話がある。どう考えても、まずは説教を身につけるべきで、乗馬と早歌は後で着手すべきだが、日々仕事をしていると乗馬と早歌から着手してしまい、説教を身につける暇がなくなってしまうのは意外によくある事態だろう。

なぜ小さな石から先に入れてしまうのか？

ほとんどの人は大きな石（自社や自分の成果に直結する仕事）が重要だと理解している。しかし、業務の中でついつい小さな石（自社や自分の成果に影響しない仕事）に時間を使ってしまうのはなぜなのだろうか？

過去の経験や周囲を観測している中でよく見るのは、

1. 偽りの達成感・・・小さな仕事は着手がしやすく、タスクを終わらせた、という快感を得られる

2. 取り掛かりやすさの罠・・小さな仕事は集中力やエネルギーが必要ないため、PCを開いて真っ先に小さな仕事をしてしまう

3. エネルギー不足・・大きな仕事をこなすには集中力やエネルギーが必要。寝不足や二日酔いだったり、兼務だったり、他に心配事があったりすると、大きな仕事をこなすエネルギーが足りず、小さな仕事で時間を潰してしまう

4. 認識不足・・大きな仕事の重要性を認識できていない。組織として認識を揃えられていない場合もあるし、個人として認識が不十分な場合もある

5. セルフ・ハンディキャッピング・・ある種の自己防衛として、大きな仕事と成果に向き合わないための理由づくりをしてしまう（試験前にあえてゲームをしてしまったり、部屋の掃除をしてしまったりなど、あえてハンディキャップをつくりにいく心理現象）

などだ。

上記のどれに該当するかは人や状況によって様々だが、小さな仕事をいくらこなしたところで自分の成果は積み上がらず、作業したという記録のみが積み上がっていくことは共通している。

解決策は、大きな石から先に入れること

仕事において大きな石（自社や自分にとって重要な仕事）をバケツに入れる方法はたった一つ。大きな仕事から優先して取り掛かり、小さな仕事は優先度を下げることだ。

次々と事業を成功させている某上場企業経営者が「新規事業は兼務では難しい。集中しないとうまくいかない」と言っていたが、大きな仕事も「集中しないとうまくいかない」。自分の時間のほとんどを大きな仕事に割く必要がある。

具体的にできる工夫としては

• 大きな仕事から1日をはじめる

• 自社や自分にとっての大きな仕事を、紙に書いて目に見えるところに貼っておく

• 数時間まとまって集中できる大きな仕事Dayを週に何度か作る

• 仕事を洗い出し、重要でない仕事を断捨離する

などがあるだろう。

そして、小さな仕事を一切やらないわけにもいかないので、小さな仕事をやる際も

• 17-18時などの終業時間前に締め切り効果を活かして、一気に取り組む

• ランチ後の集中力が落ちがちな時間に取り組む

• MTGとMTGの合間のすきま時間に取り組む

• 週に半日～1日程度、小さな仕事Dayを作る

• スケジューリングから1日の仕事をはじめる

などの工夫できると良いだろう。

私自身、油断すると小さな仕事を朝から晩までやって、一日が終わってしまうことがある。常に「大きな石から先に入れる」ことを意識して成果を出していきたい。

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• Must have・・・顧客にとってなくてはならないもの

• Nice to have・・・顧客にとってあるとうれしいが、なくても困らないもの

と分類され、顧客がお金を払い、使い続けてくれる“Must have”なプロダクトを作ることが重要だと言われる。

この概念は日々の仕事にも拡張できると思ったので、今回はそれについて書いてみたい。

自分にとってのMust haveな仕事とは

世の中にあるプロダクトにはMust haveなもの、Nice to haveなものがあるように、私たちがする仕事にも

• Must haveな仕事・・・ステークホルダーにとってなくてはならないもの

• Nice to haveな仕事・・・ステークホルダーにとってあるとうれしいが、なくても困らないもの

の2つがあるように思う。

たとえば、株式会社才流（サイル）の代表取締役社長である私なら、価値を提供すべきステークホルダーは株主や顧客、従業員、取引先などであり、

• Must haveな仕事・・・ミッションやビジョン、全社戦略、ビジネスモデルなどの立案、会社を成功させること

• Nice to haveな仕事・・・営業、プロジェクトに入ること、セミナー登壇、日程調整などの雑務

と分類できる。

Must haveな仕事に挙げた「ミッションやビジョン、全社戦略、ビジネスモデルなどの立案」は会社にとって欠かせない要素で、私が考えなければ他の誰も考えてくれない。私がやらなくてはならないものだ。「会社を成功させること」も自分以上に責任を果たすべき人はいないだろう。

一方、Nice to haveな仕事に挙げた「営業、プロジェクトに入ること、セミナー登壇、日程調整などの雑務」は会社にとって必要でも私以外に適任者がいたり、代替手段がある。私がやらなくても誰も困らない。

もし私がNice to haveな仕事ばかりをしていてはステークホルダーから『Must haveな仕事に集中して成果を出してよ』と言われてしまうだろう。

「会社のことを考えすぎ」という指摘

Must haveな仕事、Nice to haveな仕事で思い出すのは、前職の上司に「会社のことを考えすぎ」と指摘されたことだ。

新卒で入った会社では営業パーソンとして働いていたが、意識が高すぎた私は事業や組織の◯◯が課題だ、もっと◯◯に力を入れた方が良い、◯◯をすると会社は良くなる、などと上司に頻繁に意見していた。

ある時、見かねた上司に言われたのが「会社のことを考えすぎ」という指摘だった。いま振り返ると当時の自分にとっては

• Must haveな仕事・・・営業として数字を上げること

• Nice to haveな仕事・・・事業や組織の課題を提起すること

だったわけで、Nice to haveな仕事ばかりしてないで『Must haveな仕事に集中して成果を出してよ』というメッセージだったのだろう。

美容室においてMust haveな仕事は“髪を切る”だが、Nice to haveな仕事である“ヘッドマッサージ”だけを提供されても『えっ？！』となるように、数字を上げてない営業パーソンに事業や組織の課題を提起されても『えっ？！』となったのかもしれない。

いま振り返ると恥ずかしい限りだが、上司の指摘を受けてからMust haveな仕事にほとんどの時間を使い、Nice to haveな仕事に逃げないようになった。

Must haveな仕事に取り組むためのコツ

どんな職種や役職であれ、自分にとってのMust haveな仕事、Nice to haveな仕事を意識する価値は大きい。しかし、Must haveな仕事に時間を使いたいと思いつつ、Nice to haveな仕事に時間の大半を使ってしまうのは、自分も含めた多くのビジネスパーソンがやりがちな間違いだ。

プロダクト開発ではMust haveを強く意識している経営者が、自分の仕事ではNice to haveな仕事に時間の大半を割いているケースも度々目にする。ここからはMust haveな仕事に時間を使い、本来出すべき価値に集中するための3つのコツを解説してみたい。

①自分の仕事を書き出す

1つ目のコツは自分が担当している仕事を書き出してみることだ。

このとき、

1. 会社としてMust haveな仕事で、自分がやるべきこと

2. 会社としてMust haveな仕事だが、自分以外の人がやるべきこと

3. 会社としてNice to haveな仕事

の3つにわけて整理すると良い。

3はそもそもやらないようにすべきだし、2は自分以外の人に依頼したり、アウトソースやツール導入などの代替手段で解決できないかを検討する。結果として、手元の仕事は1が大半になるように業務を設計していく。

②Must haveな仕事から取り掛かる

Must haveな仕事、Nice to haveな仕事を分類した後は、日々の業務でMust haveな仕事を進めていくことになる。

このときにおすすめなのは、Must haveな仕事から1日を始めることだ。

多くの場合、Must haveな仕事は深い集中とエネルギーが必要になる。そのため、活力のある午前中にMust haveな仕事に取り組み、活力が落ちてくる午後にNice to haveな仕事を片付けると良い。

逆に、Nice to haveな仕事は浅い集中とエネルギーで処理できる場合が多い。お昼ご飯を食べた後や会議と会議の合間など、どうしても集中力を高めにくい時間帯に取り組むと良いだろう。

③定期的に棚卸しを行う

3つ目はMust haveな仕事、Nice to haveな仕事の分類を定期的に見直すことだ。

日々ビジネスの状況は変化する。最初はMust haveだった仕事が段々とNice to haveな仕事になったり、以前はNice to haveだった仕事が時間が経ってMust haveになったりする。

また、最初は「Must haveな仕事に時間を使おう！」と決めたにも関わらず、日々の仕事に忙殺され、気づいたらNice to haveな仕事ばかりに時間を使ってしまうケースもある。

最低でも1ヶ月に1回程度は、自分の仕事の棚卸しに時間を使えると良いだろう。

以上、プロダクト開発の世界で使われるMust have、Nice to haveの概念を日々の仕事に当てはめてみたが、果たしてこのSubstackはMust haveな仕事なのだろうか。

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