今日はある勉強会をきっかけに知った書籍『見えない資産経営』について紹介したい。
創業者の想いやビジョン、組織文化などの要素が、なぜ顧客獲得や売上・利益、ビジネスの拡大に必要なのかを納得度高く説明できるフレームワークが紹介されている。
1. 印象に残ったこと
『見えない資産経営』で紹介されている「5つの資産」というフレームワークが面白い。かつて存在した大手会計事務所、アーサー・アンダーセンが発表した「バリューダイナミクス」が元ネタで、アーサー・アンダーセン出身でその後、バリュークリエイト社を創業し、『見えない資産経営』を執筆した三冨正博氏らによって「5つの資産」として改良されている。
「5つの資産」は組織資産・人的資産・物的資産・顧客資産・金融資産で構成されているが、いきなり顧客資産や金融資産を増やそうとするのではなく、組織資産→人的資産→物的資産→顧客資産→金融資産の順番で会社を育てていくことが大切、という話だ。
組織資産を増やすことに投資すると、良い人材が集まり、良い人材によって良い物的資産(小売なら店舗、ITならソフトウェアなど)が作られ、良い物的資産があるから多くの顧客が集まり、顧客に価値提供をした対価として金融資産が増えていく。それをまた組織資産や人的資産を増やすことに投下することで「5つの資産」全体が大きくなり、企業価値が上がっていくことを示すフレームワークだ。
「5つの資産」のそれぞれが何で構成されるかは本書には詳しく書かれていないが、元ネタにあたる『バリューダイナミクス』なども調べると
組織資産・・・トップのリーダーシップ/戦略/組織構造/文化/ブランド/イノベーション/業務をサポートするあらゆるシステムやプロセス、知識
人的資産・・・従業員/サプライヤー/パートナー
物的資産・・・土地/建物/器具・備品/在庫
顧客資産・・・顧客/流通チャネル/提携会社
金融資産・・・現金・預金/売掛金/負債/投資/資本
と定義されているようだ。
「5つの資産」の根幹は組織資産と人的資産だが、その重要性に関するエピソードとして、著者の三冨氏と青山フラワーマーケットを運営するパーク・コーポレーションの井上社長との対談記事が面白かった。
バラの生産者を訪ねると分かることがあります。つぼみの時は小さくても、押されて吹きあがる様に花が開いてくる様な“力のあるバラ”を作るような生産者は、あまり“花の話”をしません。 “土づくり”、“苗作り”といった、花を育てる前の段階の話を熱く語ります。花が咲いていない時期に招待され、「何を見せてくれるのかな?」と思ったら、根っこを見せてくれました。“花”ではなく、“土”や“根っこ”の話で盛り上がるのです。逆に、数字だけ追っているような生産者は、「うちは1坪あたり何本切りますよ。」と言う話をしてくる。そういうところのバラは、見た目はよさそうでも花に“力”がないから、花弁も外側からペロンペロンと剥けるように開いていく。その違いは凄く大きい。本当に力のあるバラを作るところは、生産者の方が心底「いいバラを作りたい!」と思っているし、「お客様に喜んでもらいたい!」と思っていて、その想いを突き詰めていくと、土に辿りつくのです。
※ 『企業価値創造における『見えない資産』の考え方 「見えない資産」が必ず会社を強くする。
つまり、一般的なバラの生産者は“花”の話ばかり語り、トップクラスのバラの生産者は“土”や“根っこ”の話ばかりするらしい。
私が20年以上やっているテニスにおいても、一般的なプレーヤーはどのラケットが良いか、どういうスイングが良いか、ばかりを語り、全国トップクラスの選手達は足腰や体幹の話ばかりする。練習を見ていても、驚くほど基礎的なメニューばかりをやっている。
どの世界でも、基礎や土台、足腰、体幹などこそが大切で、一流はそこに徹底的にこだわっているのだろう。
偉大な経営者の書いた本を読んでも、ミッションやビジョン、バリューなどの会社の根幹の思想が重要だという話と、結局は人と仕組みが重要という話に行き着く。まさに「5つの資産」における組織資産と人的資産ばかりを語っていて、“花”ではなく、“土”や“根っこ”の話で盛り上がっている。
当社も延々と、会社経営における“土”や“根っこ”に投資していきたいと思ったエピソードだった。
2. 抜粋とコメント
企業価値を生み出している源泉はどこにあるのかを突き止めることができれば、あとはそこに磨きをかけていけばいいことになる。
性分というものは、やらずにはおれないものであり、どうしてもやってしまうものであり、気づくとやっているものである。それが文化というものだ。
→当社の場合は“メソッドカンパニー”というビジョンと、そのための型化やコンテンツ作成、メソッドを通して社会や顧客に価値を提供する、という想いあたりが、価値の源泉であり性分な気がする。
財務諸表のうち貸借対照表にあらわれているのは、物的資産と金融資産の見える資産のみで、見えない資産はあらわれていない。実際に企業を成長させていくのは金融資産と物的資産ではなく、経営者や従業員、顧客などの人間である。
金融資産をつくっていのは顧客資産であり、顧客にキャッシュを払うというアクションをとってもらうためには、物的資産や人的資産が育っていなければならない
→金融資産、物的資産は財務諸表でわかり、顧客資産は上場企業であれば決算書に書いてあるが、人的資産や組織資産の多寡はどこにも書いていない。しかしながら、そこが競争優位の源泉になる。
人間というのは弱いものである。どうしても日常のことに捉われてしまいがちになる。毎日の忙しさにまみれていると、根っこにある情熱やビジョンといったことには意識が向かなくなり、戦略さえどこかに忘れてしまっていることが少なくない。
→重々気を付けねば。
失敗することでどこに強みと機会があるのかが肌感覚でわかってくる
→これは当社でも創業数年の間に実感した。うまくいかなかったトライを通して、自分たちの強みや機会の輪郭が見えてくる。
なぜ文化が薄れてしまったのだろうか。経営陣が悪いのではない。文化とは、放っておけば薄れていくものなのだ。
→何十年と歴史がある組織に過去に所属したことがあるが、文化は薄れてしまっていた。社史やクレドなどを目に見える形で残し、それを使い続けない限り、文化はあっという間になくなりそう。
他社の事例や業界で流行っている方法を安易に真似ることもよくあるが、衰退期にある会社が成長期にある会社のノウハウを入れてもうまくいかない。
→同様に、創業期の会社が成長期の会社のノウハウを入れてもうまくいかない。
この時期は調子に乗って自社の文化と相いれない事業に手を出したり、余計な買い物をするなどして将来に禍根を残してしまうこともある。「好事魔多し」とよくいう通り、不振の原因はほとんどの場合、成長期の間につくられているといってよい。
→ボーナスが入ると余計なものも買ってしまったり、ちょっと収入が増えると生活水準を上げてしまい、後で苦しむ的な感じだろうか。
価値創造の考え方では、事業を直線的に発展させていくことを目指すのではなく、新陳代謝を効かせ続けていくというスタンスがより重要になる。
→栄枯盛衰は自然の摂理。あらゆる事業には衰退が訪れるので、どこかのタイミングで新陳代謝が必要になる。新陳代謝がなされる文化や仕組みを会社にインストールする必要がありそう。
余談だが、冒頭で「ある勉強会をきっかけに知った書籍」と紹介したが、実は2017年6月11日にAmazonで注文した履歴が残っていた。内容はもとより、買ったことすら覚えていなかったので、こうやって学びをまとめておくことは重要だなと痛感した。
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この本ご紹介したの、たぶん自分です!笑 (みやお)