長期利益は「立地」がすべて。実戦のための経営戦略論
自社の経営戦略を考えるうえで納得度の高い書籍に出会った。
日本を代表する経営学者である三品和広氏の「実戦のための経営戦略論」。学びの量が多く、書かないと忘れてしまいそうなので読書メモとして配信したい。
1.印象に残ったこと
氏の主張は、企業の行動原理は「長期利益の最大化」だとした前提で、長期利益は企業が参入している「立地（誰に何を売るか）」によって決まる、というもの。
製品のQCD（品質・原価・納期）向上のような管理次元、製品の差別化のような製品次元の努力によって、立地ごとに定められた利益率の天井を超えることはない。長期利益や高収益は「立地選択」を通して事前に確保すべきだという。
「立地」は一般的な言葉では「業界」に相当し、総務省の産業分類の小分類（※画像1）に近いようだ。三品氏の別の著書で、高収益企業は産業分類のどこに当てはめようか迷ってしまう、独自の「立地」を構えているという話も面白かった。
競合他社に追従したり、既存の大企業がいる中に参入しても、売上は作れるかもしれないが、高い利益率は望めない。長期利益の最大化や高収益を目指すのであれば、競合と違うユニークな存在になることを諦めてはいけないのだろう。
自ら開拓した事業立地を自ら支配する―これが王道
という一文が本書を通じて最も印象に残った。
そして、自ら開拓するに足る、良い立地には3つの条件があるという。
1.UC性条件：「立地がUncharted（前人未踏）」か
近未来に立ち上がるであろう売り物を予見し、そのタイミングまでに市場に参入していると長期利益を確保しやすい。氏いわく、「一番乗りでない事業立地は忘れるべし」。
2.UA性条件：「立地が競合から見てunattractive（やる気がしない）」か
競合から見てattractiveな立地には次々と参入企業が現れ、競争が発生するため、長期利益を確保できない。氏いわく、「競合の食指が動く事業立地は忘れろ」。
3.MC性条件：「立地が顧客の側から見てmission-critical（使命遂行のために必要にして不可欠）」か
売り物が顧客にとって「あってもなくてもいいもの」ではなく「これがなければ自分たちの業務が回らない」ものであれば、値切りの圧力は弱まり、容易には他社に乗り換えられず、長期利益を確保しやすい。氏いわく、「顧客の命運を左右しない事業立地は忘れろ」。
UC（uncharted：前人未踏）性
UA（unattractive：やる気がしない）性
MC（mission-critical：使命遂行のために必要にして不可欠）性
この3つの条件は個人的に納得度が高かった。
ここ20〜30年のベンチャー・スタートアップ企業の成功事例である、オープンハウス、SHIFT、ベイカレントなどを挙げて、彼らの強い営業力を根拠に「結局は営業」的な考察に食傷気味だったが、良い立地の3条件を満たす事業をやっていて、営業活動も徹底している会社、と整理した方が有用な学びを得られるように思う。
自分自身でもさまざまな事業を経験し、コンサルティング会社として数多の企業・事業を外から見ていても、強度の高いオペレーションや製品の差別化だけで高収益になっている例はない。
「立地が、すべてだった。——あるマーケティング支援会社の10年」でも書いたが、改めて「立地」からすべてが始まるのだろう。
2. 抜粋とコメント
戦略の結果は業績、なかでも損益計算書のボトムライン（利益）に投影されます
「売上は価値の総和、利益は工夫の総和」と言われるが、トップラインを伸ばすだけなら戦略はいらない。利益を伸ばそうとするから何らかの戦略が必要になる。自社を経営をしていて、戦術的な意思決定や行動だけでは驚くほど利益を伸ばせないと痛感する。
初学者が飛びつきやすいブランドやモチベーションは、好業績のあとに続くもので、業績の決定因にはなりえません
私も新卒2、3年目の頃に組織のモチベーションに関心を寄せたことがあるが、結果は壮大な徒労に終わった。本書に照らし合わせると、組織のモチベーションが上がったとしても、経営者や事業責任者がやるべき「立地選び」は最適化されない。当時解くべき問いはそこ（＝モチベーション）ではなかった、と総括できる。
よくなったように見えた風土も、業績-そして給与-が上がらなければ、遅かれ早かれ悪化します。社員の動機を引きあがるのは、結局のところ顧客や社会の評価で、低業績は低評価を意味するからです。戦略を通して業績をよくしない限り、良好な風土が定着することなど望めないのです。
すべきでないのは、風土改革や能力構築に向けて「やったほうがよい」案件に次から次へと手を出して、事業主体の経費負担を増やすことです。
本当に組織のモチベーションを上げたいのであれば、業績を上げる努力から逃げてはいけない。立地→モチベーションの順序。
本社に最後まで残すべき機能は、事業ポートフォリオの管理
創業経営者にできて操業経営者にできないことは、地合が劣化した業界から、地合のよい業界に、自社の軸足をシフトする作業
これこそが「トップにしかできない仕事」と言えそう。
重要な戦略事象が創業フェーズに偏在します。航空機が長いフライトのなかで最大出力を用いるのは離陸前後の5分未満だそうですが、戦略にも似た側面があるようです。
創業フェーズに会社の命運を左右する重要事項が集中するが、そのとき、経営者は知識・経験・スキルともに最も未熟というジレンマがある。RPGの勇者に例えると、レベル1の段階で大魔王と対峙しなければいけないようなもの。
Xに「じっくり考えることの過小評価」を投稿したことがあったが、市場やタイミング、ビジネスモデルはあまりにも重要なので、起業や新規事業のアイデアに数年間費やすことは理にかなうと思っている。
人気ポッドキャスト「START/FM」を運営する連続起業家でテイラー代表の柴田さんは、テイラーのビジネスの前に都合7年ほど起業のネタ探しをしていたという。
当社でも約4年間の試行錯誤を経て、会社のリソースをかけるべき立地を見つけることができた。最もレバレッジが効く「立地選び」には、最も時間をかける価値があると考える。
Jobsは、このプロセスそのものを生きる喜びとしていました。利益は、次の開発プロジェクトをファンディングするために必要なだけで、それ自体は目的でも何でもないと割り切っていたのです。
真偽は不明だが、世界で最も時価総額が高くなった会社の創業者は、利益を出そうとしていたのではなく、圧倒的なプロダクトを生み出そうとしていた、という逸話。企業のゴールが長期利益の最大化だとしても、起業家のゴールはビジョンの実現だ。忘れたくない視点。
先発と後発の先後差に加えて重要なのが、強者と弱者を分ける資金差です。黎明期の場合は、それがキャッシュを生む既存事業、もしくは足場の有無と連動します
過去の産業史を分析しても、市場が立ち上がるタイミングで先行していた企業、資金力が豊富だった企業がそのまま陣地を取り続けるという。
2020年頃に隆盛したSaaS業界を思い起こしても、freeeやマネーフォワードなどの先発企業がそのまま陣地を拡大している。現在隆盛しているAI業界もPKSHA Technologyやエクサウィザーズ、あるいはアクセンチュアのような先発企業が陣地を拡大し続けるのかもしれない。
弱者は立地戦略を駆使するしかないのに、競争戦略で苦境を打破しようと過大な設備投資に走ってしまう
弱者がやるべきは競合に勝つためのリソース投下やオペレーションの精緻化ではなく、立地選び。
鋭い時機読解は、10年以上の長い滑走路を走ったうえで、論理的に頭を働かせることで可能となる（中略）長く身を置いて慣れ親しんだ世界のなかでしか未来は透視できない
立地選びのうえでは、知り尽くした領域で事業アイデアを考えることが最良らしい。さまざまな巨大企業の創業ストーリーが紹介されていたが、どれも10年以上の助走期間を経た後に、巨大企業の萌芽となるアイデアにたどり着いていた。
まずは時機を読み解いて、新たに興る立地を選択し、選択した土地を守り抜く
この、句読点を含めた35文字の指示を実行するのが難しい（笑）
「新規大型市場」と囃し立て、連日の如く関連記事を掲載すると、あたかもバンドワゴンのような状況が出現します。企業としては何もしないことが難しくなり、その圧力に負けて熟慮もないまま参戦すると、まるで予定調和のように大けがすることになる
昨今のAI市場はまさにこれである。何もしないことが難しく、ともすると参入したくなってしまう。
規模が小さい、または成長と縁のない立地に照準を合わせれば、労せずUA性を満たすことができる（中略）全体の3分の2に相当する92事業（68.7%）は、1,000億円の壁を文句なしに破っていない（中略）成長著しい事業が少ない
高収益を誇る事業は規模が小さく、成長率も低い市場にあることが多いらしい。「小さな池の大きな魚」しか高収益は望めず、弱者は半径（池）を縮めるに限るという。
才流を経営しながら考えたことや参考にした本の書評を更新していければと思っています。