#47 週4.5日勤務、残業なしで成長を続けるための21個の仕組み
先日、採用イベント「SAIRU Meetup〜週4.5日勤務、残業なしで成長を続ける秘密〜」を開催した。
イベントだけではすべてを解説できなかったため、本記事では週4.5日勤務、残業なしの働き方の背景にある考えやそれを支える仕組みを紹介したい。
週4.5日勤務、残業なしの働き方を支える21個の仕組み
当社では他社にはあまり見られない以下のような仕組みがある。
①残業なし
②週4.5日勤務
③ノウハウの蓄積
④業務プロセスの改善
⑤提供サービスの型化
➅週2.5時間のもくもく会
⑦週次の案件相談会
⑧人事評価なし
⑨100%インバウンド経由の案件獲得
⑩売上ノルマなし
⑪sodanチャンネル
⑫timelineチャンネル
⑬ツールのフル活用
⑭経験豊富な中途人材の採用
⑮市場平均以上の給与
⑯リモートワーク
⑰1人3社まで
⑱ツーマンセル
⑲週次の勉強会
⑳KPT
㉑Good&More
前提として強調したいのは①残業なし、②週4.5日勤務のような「ホワイトな働き方」を目的ではなく、手段の1つであり、目的は「社会や顧客への提供価値最大化」であること。
ホワイトな会社にしよう、新しい働き方を作ろうと考えたのではなく、「社会や顧客への提供価値最大化」のためにいろいろと考えた結果、おそらくは結構、働きやすい環境になった、という順序だ。
つまり、上述の21個の取り組みはすべて「社会や顧客への提供価値最大化」につながっている。それを表現したのが以下の図。小さすぎて見えないので、画像を拡大してご覧いただきたい。
以上の前置きをしたうえで21個の仕組みを
・短時間集中
・成果の再現性の追求
・本業への集中
・ハイスキル人材のアサイン
の4つのカテゴリーに沿って解説する。
短時間集中
①残業なし
当社では創業以来、『朝ちゃんと集まって、夜は残業せずに帰る』をモットーに働いている。結果、現在では1人あたりの残業時間は月3時間だ。
残業なしを目指している理由は、残業して疲れた頭と身体ではベストな提案や分析ができないと考えているから。私だったら、4時間しか寝てない人よりも8時間寝ている頭の冴えた人から提案をもらいたい。
※詳しい背景は#21 なぜ残業のない組織を目指すのか? でも解説している。
②週4.5日勤務
水曜の14時以降は「みなし労働」として退勤可にしている。「みなし労働」とは、ざっくり「休んで良いけど、その時間分の給与も出すよ」という意味。
水曜の14時以降を休みにしている理由は、週5日間連続で働いていると週の後半の木曜頃から疲れが溜まってくる、という個人的な経験から。週半ばでひと休みして、週後半にもベストな提案や分析ができるようにしている。
成果の再現性の追求
③ノウハウの蓄積
再現性高く、高品質な価値を提供するために、社内には膨大なマニュアルやテンプレート、ドキュメントが存在する。
プロジェクト進行にあたってのTodoリストから納品資料までを可能な限り型化。当然、提案の中身は個社ごとにカスタマイズするが、どのように調査を進めるか、どのようにアウトプットするかには明確な型があるし、一定程度は存在する戦略や施策のパターンも洗い出し、誰でも高品質なアウトプットが出せるように工夫している。
ノウハウを蓄積しているNotionは(数えたことはないが)おそらく1,000ページ近くあり、Notionで検索すれば社内の様々なノウハウにたどり着けるようにしている。
④業務プロセスの改善
クライアントワークの進め方からバックオフィス系の手続きなど、型化した業務プロセスを継続的に改善している。
“トヨタ式カイゼン”がイメージに近いが、例えば、クライアントワークを進める中で「ここは改善できるな」と思ったことをコンサルタントが毎日のようにSlackに投稿し、改善が実行される。
昨年はクライアントワークに関するものだけで118か所の改善を実施した。
※詳しい背景は#40 小さな改善の継続が大きな成果につながるでも解説している。
⑤提供サービスの型化
再現性の高い成果創出にこだわり、提供サービスを型化している。顧客が抱えるすべての個別ニーズに対応できれば良いが、毎回オーダーメイドでサービスを提供していると提供価値や満足度の変動が大きくなってしまう。
汎用的なニーズに応えるパッケージ型のサービスを提供し、保有するパッケージの数を増やすことによって、より多くの顧客ニーズに対応することを目指している。
※詳しい背景は#14 パッケージ型のコンサルティングをやっている理由でも解説している。
➅週2.5時間のもくもく会
毎週水曜日の午前中は全社員がZoomに接続し、オウンドメディアや外部寄稿用のコンテンツ、社内向けのドキュメントを作成している。
日々の仕事に忙殺されてしまうと、ノウハウをまとめる時間が取れなくなりがちだ。強制的に時間を確保することでコンテンツ作成やノウハウ蓄積を進めている。
もくもく会のアイデアと名称は、プログラミングを勉強する目的で複数人が集まって各自「黙々」と作業するイベント形態から拝借している。
⑦週次の案件相談会
毎週金曜日に1時間程度、それぞれの案件に対して他コンサルタントが課題解決のアドバイスやアイデア出しをする場を設けている。
1人で考えるより、10名~15名で考えた方が質の高いアイデアにたどり着きやすく、成果の再現性向上に役立っている。
本業への集中
⑧人事評価なし
当社では「本業」であるクライアントワークに集中するために人事評価制度をなくし、評価面談や評価獲得に向けた動きが発生しないようにしている。
人事評価に時間を使うよりも、顧客への提案を考えたり、メソッドを開発することに時間を使う方が、会社全体としても業績が上がり、結果として、従業員の給与や市場価値向上につながると考えている。
※詳しい背景は#35 人を評価しない人事制度の背景にある理由でも解説している。
⑨100%インバウンド経由の案件獲得
創業以来、コンテンツマーケティングや紹介によってのみ案件を獲得している。コンサルタントは営業活動が不要になり、無理な案件受注がないため炎上やトラブルが発生しにくく、顧客への価値提供に集中できる。
※詳しい背景は#42 コンテンツマーケティングの再現性と可能性でも解説している。
⑩売上ノルマなし
各コンサルタントは売上ではなく、顧客満足度や成果創出をゴールに仕事をしている。プロジェクトを長期化させたり、クロスセル商材を無理に販売して売上を確保しにいく力学が発生しないようにしている。
⑪sodanチャンネル
1人で悶々と悩むのは効率が悪く、その時間に価値は生まれない。1人で悩む時間を極力減らすためにSlack上にクライアントワークやバックオフィス業務などに関する相談ができるチャンネルを設けている。
⑫timelineチャンネル
相談しやすい環境は整えているが「相談」は
・相談事項をまとめる
・相談相手を見極める
・相談相手の都合の良い時間を考慮する
・相談時間が短くなるように工夫する
などが必要で、実はハードルが高い行為だ。
そこで「相談」とまではいかなくても、各人が頭の中で思っている考えや悩みをつぶやくと、答えやヒントを持ったメンバーから返答がもらえるよう、各人がtimelineチャンネルを作成し、思考をダダ漏れさせている。
例えば、以下のような「相談」とまではいかない悩みが投稿され、Slack上で解決されている。
⑬ツールのフル活用
リモートワークで働いていることもあり、業務効率化につながるクラウドツールを大量に使っている。
経費精算や契約締結などは当然電子化しているし、細かいところではクラウド電話代行サービス「fondesk」を使ったり、日程調整ツール「TimeRex」を使ったり、無駄な業務を極力減らすようにしている。
ハイスキル人材のアサイン
⑭経験豊富な中途人材の採用
業界での経験が豊富な中途人材を中心に採用しており、現時点での従業員の平均年齢は35歳だ。
ビジネスモデル上は未経験の新卒を中心に採用する戦略もあり得るが、
・高額無形商材を提供しており、顧客からハイスキル人材のアサインを求められる
・中途人材が持つノウハウを組織として獲得することで、メソッド開発や成果の再現性向上につながる
・人事評価をしない評価制度のため、育成やマネジメント不要の人材が望ましい
・短時間集中、本業への集中のスタイルのため、育成やマネジメントコスト不要の人材が望ましい
など、当社の事業特性・組織特性を考え、経験豊富な中途人材を中心に採用している。極めて優秀な若手人材も在籍しているが、外れ値だと捉えている。
⑮市場平均以上の給与
中途採用で集めているコンサルタントやインハウスエディターの年収は900万~となっており、(調べたことはないが)市場平均以上の給与を支払うようにしている。
採用競争力の向上、既存社員のエンゲージメント向上の観点で給与は欠かせない要素だと認識しており、今後も提供価値を高めることで業績を伸ばし、給与水準を高めていきたい。
⑯リモートワーク
オフィスは持たず、完全フルリモートにしている。
リモートワークは、東京以外に住んでいるハイスキル人材を採用できるだけでなく、非同期のテキストコミュニケーションが基本となるため、ノウハウの言語化が進むメリットもある。
⑰1人3社まで
コンサルタントあたりの担当案件数は3社まで、をルールにしている。
営業・マーケティング領域の支援会社では1コンサルタントが10社~20社を受け持つ会社もあるが、担当案件数が多いことで、
・1社あたりに使える思考やリソースが減る
・顧客への返信が遅くなる
などのデメリットがある(ビジネスモデルの違いなので、担当案件数が多いことを批判する気はない)。
当社では担当案件数を絞ることで、1社1社の顧客に深く向き合うスタイルにしている。
⑱ツーマンセル
1案件あたり2名以上のコンサルタントをアサインしている。
1人のコンサルタントだけでは、得意・不得意によって提供できる価値にムラが生じるが、2人いればカバーできる範囲は広くなる。
加えて、同じ案件に向き合っているコンサルタントが自分以外にもいることで、気軽に相談・ブレストができ、効率良く提案を考えることができる。
⑲週次の勉強会
毎週金曜日に全員参加の勉強会を開催している。
案件を通じて発見したノウハウの共有や外部講師を招いた勉強会を行い、常に所属メンバーのスキルアップをはかっている。月1回や四半期に1回の頻度で勉強会を開催する会社が多いが、ノウハウが重要になるビジネスのため、週次で開催している。
⑳KPT
案件が終了するごとに必ず、案件に関与したコンサルタントがKPT(Keep・Problem・Try)のフォーマットで振り返りMTGを行うようにしている。
振り返りの結果は全社のSlackで共有され、プロジェクト進行上のノウハウ共有と業務プロセスの改善が行われる。結果、次の案件でより良い成果を創出できるように工夫している。
㉑Good&More
各案件の節目で、お客様に協力いただき、当社の良い点・悪い点のアンケートを実施している。
アンケート結果は全社のSlackで共有され、プロジェクト進行上のノウハウ共有と業務プロセスの改善が行われる。
人事評価がなく、上司や同僚から評価されることはないが、顧客からの評価は存在する。
『フォアボールを出したいピッチャーはいない』
以上、「顧客や社会への価値提供最大化」を目的にやっている21個の取り組みを紹介した。
こうした制度や仕組みを説明すると「社員が(働きやすい)環境に満足してしまい、成長しなくなりませんか?」と質問されることがあるが、おそらくそうはならないと考えている。
『フォアボールを出したいピッチャーはいない』という知人の名言があり、「ほとんどすべての人はストライクを取ろうと思って、ボールを投げている。にも関わらず、フォアボールを出してしまうのは背景に何らかの理由があるからだ」と知人は語っていた(気がする)。
この名言に基づくと、やるべきことはフォアボールを責めることではなく、フォアボールが出てしまう「何らかの理由」を解消することだ。
稀にストライクを取る気がない、もしくは取る気が薄い人が存在することも理解しているが、例外的な話でありそこに基準を合わせた結果、ほとんどすべてのピッチャーを腐らせてしまっては元も子もないだろう。
私の役目はストライクを投げたいと思っている人たちが、次々にストライクを投げられる環境を作ることだ。引き続き、会社として顧客や社会への価値提供を最大化するための仕組みや制度を考えていきたい。
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